M SALL DELCONTROL: QU ESYC#MOSEUSA … · tados financieros del futuro. 3. Alineamiento...

10 DE MAYO DE 2012

Con el fin de asegurar unexitoso diseño e imple-mentación del Balanced

Scorecard hemos desarrollado elmodelo del Diamante de la Exce-lencia Organizacional©, queabordaremos a lo largo de estecurso para que ustedes lo pue-dan aplicar en su empresas y or-ganizaciones.

Este es un método integral,basado en la herramienta de Ba-lanced Scorecard, desarrolladapor Kaplan y Norton. Como seaprecia en la Figura 1, los compo-nentes para implementar un efi-ciente esquema de excelenciaorganizacional son:

1. Foco estratégico. La filoso-fía central del foco estratégicodel negocio es que “en lugar dehacer dos cosas regulares o ma-las, debemos hacer una excep-cionalmente bien”.

Este enfoque nos debe permi-tir obtener una ventaja competi-tiva única, durante un períododado.

El foco es crítico, ya que unavez que éste sea claramenteidentificado y descrito, la organi-zación debe concentrar sus es-fuerzos en crear un modelo denegocios que logre consistente-mente proveer su propuesta devalor para los clientes.

2. Mediciones o 3Ms. Paranuestro modelo del Diamantede la Excelencia Organizacionallas mediciones permiten opera-cionalizar el foco de negociosque la empresa busca imple-mentar, a través de trasladarlo aun conjunto concreto de objeti-vos, medidas o indicadores (eninglés Key Performance Indica-tors, KPI), metas y medios (las3Ms). Las mediciones financie-ras, que indican los resultados delas acciones ya tomadas, soncomplementadas con medicio-nes del cliente, de los procesosinternos y de la manera en que laorganización aprende y se desa-rrolla; es decir, indicadores queproporcionan información acer-ca de los impulsores de los resul-tados financieros del futuro.

3. Alineamiento estratégico.Éste tiene dos dimensionesesenciales: horizontal y vertical odespliegue.

El alineamiento horizontal escrítico, ya que significa la sincro-nización de esfuerzos a lo largode la “cadena de valor” o de losprocesos clave de la organiza-ción, los cuales deben trabajarcohesionadamente para crearvalor para clientes, accionistas yempleados.

El alineamiento vertical por su

parte también es crítico, ya quesignifica la conexión entre la es-trategia de creación de valor dela organización y el trabajo diariode los empleados, quienes díatras día trabajan para lograr losresultados buscados por la estra-tegia desde cada uno de suspuestos de trabajo, haciendo dela “estrategia un trabajo de to-dos” y no de unos pocos.

4. Cultura de ejecución.Hastael momento pareciera que he-mos armado un modelo de con-

trol de gestión más estratégico eintegral. Sin embargo, el riesgoque corremos es que no logre-mos que el control de gestión setransforme en un verdadero esti-lo de trabajo que lleve a las per-sonas a comportarse de una ma-nera determinada, evitando te-ner que ejercer el control comomedio coercitivo. Esta etapa delproceso es justamente para ello.

Lo que anhelamos en esta eta-pa es lograr que la empresa co-mo un todo adquiera un estilo,un sello característico (cultura)

basado en que las cosas (los ob-jetivos que me corresponden)hay que hacerlas (ejecutarlas),bien y a la primera.

5. Agilidad organizacional.Ésta representa el mecanismomediante el cual la organizaciónpredispone su estructura, losprocesos críticos y las tecnolo-gías de información al logro de laestrategia de la empresa. Esto eslo mismo que ocurre cuando al-guien decide correr la maratón.De nada sirve querer correrla siesa persona tiene sobrepeso oestá obesa. Simplemente no sepuede correr la maratón. Comotampoco sirve el que no esté psi-cológicamente predispuesta acorrerla, o que no sepa de qué setrata una maratón o que no dis-ponga de los equipos técnicoscomo para hacerlo.

6. Refinamiento. Finalmente,el Diamante de la Excelencia selogra a través de un constante re-finamiento de todas las etapasanteriores.

Los invito a participar en estecurso y sumergirse en el mundodel desempeño de excelencia através de esta metodología deejecución estratégica y controlde gestión. Hasta el lunes.

EL MODELO

DEL DIAMANTE

DE LA EXCELENCIA

ORGANIZACIONAL

Con el correr de los años hetenido que responder,con cierta frecuencia, a

una serie de preguntas bastantefundamentales sobre el Balan-ced Scorecard, BSC. He pensa-do que es buena idea contestar-las brevemente en ésta, nuestraprimera clase.

• ¿Q ué es el B alanced Score-card? Es una metodología paragestionar la implementación dela estrategia, traduciéndola enobjetivos concretos e indicado-res, y monitoreando el desem-peño en relación a las metas.

• ¿Es una moda? Difícil quesea una moda pasajera, puestoque se desarrolló en los 90 porKaplan y Norton, y desde eseentonces su aplicación en las or-ganizaciones ha ido en aumentoy su cuerpo disciplinario se harobustecido.

•¿Por qué lo usan las organi-zaciones? Lo utilizan como unadisciplina para asegurarse deque la estrategia no se quedeatrás o no se implemente por eldía a día. Se usa también paraalinear a una organización alre-dedor de la estrategia, otorgan-

do claridad respecto de los ob-jetivos que se persiguen y de laforma cómo los van a medir ycontrolar.

•¿P or q ué es el B alancedScorecard una metodología decontrol de gestión? Es lo que

llamaríamos un control de ges-tión estratégico, ya que no bus-camos en este caso controlar loscostos per se, sino que mejorarla eficiencia y productividad to-da vez que la estrategia así lodemande. Diversos estudioshan constatado que un porcen-

taje alto de las estrategias queformulan las empresas no se eje-cutan nunca.

Lo que ocurre, hasta en las or-ganizaciones más connotadas,es que si bien existe toda la in-tención de implementar las es-trategias formuladas, el día a díase “come” el largo plazo y lo ur-gente pasa a ser más importan-te que lo estratégico.

Por ello, en los últimos años sehan desarrollado nuevos enfo-ques al control de gestión de lasempresas, tales como el Balan-ced Scorecard que pretendeentregar una visión más integralde la empresa, mostrando nosólo indicadores financieros si-no que también, en forma ba-lanceada, aquellos que son laexplicación de los resultados.

•¿Se puede usar el B alancedScorecard en empresas chicaso medianas? Por supuesto quesí. El Balanced Scorecard es unametodología para articular yoperacionalizar la estrategia enun conjunto de objetivos estra-tégicos y luego medirlos y con-trolarlos para asegurar su ejecu-ción. Esta situación la viven to-das las empresas, de todos lostamaños. A plicar el BSC en em-presas pequeñas o medianas esincluso más sencillo.

•¿Se puede usar el B alancedScorecard en una organizaciónsin fines de lucro o en el sectorp úb lico? Sí. Sin embargo, re-quiere adecuar la definición deléxito. En empresas con fines delucro el éxito es medido en tér-minos del valor que agregan alos accionistas. En cambio, esteno es el objetivo final de una ins-titución sin fines de lucro. Si bien

En primer término, se generauna visión común acerca de ha-cia dónde debe ir la empresa ycuáles son sus prioridades.

Segundo, genera sentido deresponsabilidad (accountability)alrededor de aspectos objetivosy cuantificables. Tercero, opti-miza los recursos y el tiempodestinado a gestionar, por cuan-to deja claro dónde colocar elfoco.

Finalmente, y como conse-cuencia de lo anterior, mejoralos resultados cuando se imple-menta bien.

•¿Q ué hacer para imp lemen-tarlo con éxito? Hay al menostres factores de éxito.

El primero tiene que ver condiseño. Si bien la aplicación delBalanced Scorecard no es com-plicado, sí exige de un diseñocuidadoso. Se requiere de unacierta dosis de experiencia paradefinir los objetivos estratégi-cos y disponerlos luego en unmapa. Lo mismo ocurre con laselección de los indicadores dedesempeño, las metas e iniciati-vas. Si no se tiene cuidado, confacilidad se puede caer en ter-minar armando un adefesio, conmontones de objetivos e indica-dores. A lgo por cierto que seríapeor que la enfermedad.

El segundo factor de éxito tie-ne que ver con asegurarnos dealinear el Balanced Scorecardcon los procesos de presupues-tación, planificación estratégicay evaluación de desempeño.Todos éstos están relacionadoscon el Balanced Scorecard y re-quieren estar integrados.

Finalmente, debemos asegu-rar el apoyo de los altos nivelesde la organización.

en estos casos es importante sereficiente con el uso de los recur-sos, el fin último es la satisfac-ción de sus usuarios o el impactosocial en la comunidad o mejo-rar la calidad de vida de los ciu-dadanos.

•¿Cuál es el b eneficio deusar el B alanced Scorecard?Son múltiples los beneficios deusar el BSC.

MÁS ALLÁ DEL CONTROL:

QUÉ ES Y CÓMO SE USA EL BALANCED SCORECARDMU CH AS DE LAS ESTRATEG IAS DE EMP RESAS NO SE AP LICAN NU NCA, P OR ELLO ES NECESARIO “ ATERRIZ ARLAS” MEDIANTE U NA H ERRAMIENTA DE G ESTIÓ N.

P REGU NTAS

F RECU ENTES

ES UNA HERRAMIENTAQUE SIRVE A EMPRESASGRANDES, MEDIANASY PEQUEÑAS

OP ERACIONALIZ AR LA EST RAT EG IA P ERMIT E QUE EL DÍA A

DÍA NO SE “ COMA” EL LARG O P LAZ O Y QUE LO URG ENT E

NO SEA MÁ S IMP ORT ANT E QUE LO EST RAT ÉG ICO.

Toda la organización debe estar alineada con lo que se busca.

L U N ES / C L AS E 1 DE 10

Tex to guía del curso sin costo p a-ra los m atriculados.