View
223
Download
4
Category
Preview:
Citation preview
UPRAVLJANJE ORGANIZACIONIM
PERFORMANSAMA
STRATEGIJSKO UPRAVLJANJE
ZASNOVANO NA BALANCED
SCORECARD
BSC i strategijsko upravljanje
• Ključni problem savremenog strategijskog
upravljanja- operacionalizacija strategije
• BSC je, pored sistema upravljanja
performansama, i sredstvo za operacionalizaciju
strategije
• BSC obezbeđuje da se strategije prevedu u
operativne odluke i akcije i da se meri njihov
rezultat
PROCES STRATEGIJSKOG UPRAVLJANJA
ZASNOVANOG NA BSC
1 Razvoj strategije 2 Planiranje strategije
3 Svrstavanje organizacije
4 Planiranje operacije 5 Monitoring i učenje
6 Testiranje i adaptacija Strategijski plan
Operativni plan
Izvršenje
Procesi
Inicijative
• Misija, vizija, vrednosti
• Strategijska analiza
• Formulacija strategije
• Strategijske mape /teme
• Merila /ciljne veličine
• Portfolia inicijativa
• Finansiranje /STRATEX
• Poslovne jedinice
• Jedinice podrške
• Zaposleni
• Unapređenja ključnih procesa
• Planiranje prodaje
• Plan resursa
• Budžetiranje
• Analiza i ocena strategije
• Analiza i ocena operacija
• Analiza profitabilnosti
• Korelacija strategija
• Nove strategije
• Strategijska mapa
• Balanced Scorecard
• STRATEX
• Predviđanja prodaje
• Zahtevi za resursima
• Budžeti
Rezultati
Rezultati
Proces strategijskog upravljanja zasnovanog na BSC
I Razvoj strategije. Proces strategijskog upravljanja
započinje sa razvojem strategije. U tom procesu,
menadžment adresira tri osnovna pitanja:
– U kome se biznisu mi nalazimo? U odgovoru na to pitanje,
menadžment kompanije definiše misiju, viziju i vrednosti
kompanije.
– Koja su ključna pitanja? Da bi ogovorio na ovo pitanje,
menadžment vrši stratešku analizu. Sadržaj analize obuhvata
tri kljčne komponente: 1) eksterno okuženje (političko,
ekonomsko, socijalno, tehnološko, legalno); 2)interno
okruženje (ljudski resursi, kapital, tehnologija, ključni procesi);
3) postojeća strategija (trenutno stanje i problemi).
Proces strategijskog upravljanja zasnovanog na BSC
– Kako ćemo se takmičiti? U ovom koraku,
menadžment kompanije kreira strategiju. Da bi razvio
strategiju, menadžment mora da: definiše tržišni
segment u kome će da fokusira aktivnosti kompanije,
da utvrdi predlog vrednosti za potrošače (customer
value proposition) koja će ga diferencirati od ostalih
učesnika na tržišu, da identifikuje ključne procese koji
će obezbediti diferenciranje, da definiše ljudske
potencijale neophodne za realizaciju strategije, da
odredi tehnologiju koja će da omogući izabranu
strategiju.
Proces strategijskog upravljanja zasnovanog na BSC
II Planiranje strategije. U sledećem koraku, menadžment
planira strategiju razvijajući strateške ciljeve, merila,
inicijative, budžete koji vode aktivnosti i alokaciju
resursa. U ovom koraku kompanija adresira pet pitanja:
– Kako opisujemo strategiju? U odgovoru na to pitanje razvija se
tzv. strateška mapa. Strateška mapa na jednom listu papira
objedinjuje sve strateške dimenzije koje se zovu strateške
teme (strategic themes). To su zapravo osnovna pitanja i
problemi oko kojih gradimo strategiju u narednom periodu.
– Kako merimo naš plan? U odgovoru na to pitanje identifikujemo
merila i ciljeve. Ovde se ciljevi sadržani u strateškim mapama i
temama razbijaju na ciljeve i merila Balanced Scorecarda.
Proces strategijskog upravljanja zasnovanog na BSC
– Koje strateške programe realizacija naše strategije zahteva? U odogvoru na ovo pitanje definišu se strateške inicijative (strategic initiatives). To su akcioni programi usmereni na postizanje ciljeva definisanih strateškim mapama. Strateške inicijative moraju biti povezane u jedinstveni portfolio.
– Kako ćemo finansirati inicijative. U odogovoru na ovo pitanje donosi se STRATEX – plan strateških troškova. On je odvojen od operativnog budžeta, koji je tipično razvijen po poslovnim funkcijama, i predivđa kako će se finansirati strateške inicijative u raznim poslovnim funkcijama.
– Ko će voditi izvršenje strateških inicijativa? U odogovoru na ovo pitanje kreiraju se strateški timovi (Strategic Teams). Top menadžment mora da svakoj od strateških tema dodeli vlasnika teme (theme owner), njemu mora da odredi fond za finansiranje iz STRATEX-a kao i da opredeli tim koji će biti zadužen za realizaciju određenih strateških tema.
Proces strategijskog upravljanja zasnovanog na BSC
III Usklađivanje organizacije sa strategijom. U multidiviizonalnoj i multifunkcionalnoj organizaciji top menadžment mora obezbediti da se korporativna strategija realizuje i bude usklađena sa strategijama u svakoj diiziji i poslovnoj funkciji. Svi zaposleni u svim delovima kompanije moraju razumeti strategiju i biti motivisani da je sprovode. U ovom koraku strateškog upravljanja top menadžment mora da odgovori na tri pitanja:
– Kako da obezbedimo da sve poslovne jedinice budu usklađene? Strategija se obično sprovodi na nivou poslovne jedinice i osnovno pitanje za top menadžment korporacije jeste kako da obezbedi sinergiju i usklađenost svih poslovnih jedinica u sprovođenju strategije? Da bi to postigli, menadžeri moraju da učine stratešku mapu kaskadnom – da je spuštaju na niže nivoe tako da strategije viših nivoa budu ciljevi nižih i tako redom.
Proces strategijskog upravljanja zasnovanog na BSC
– Kako da obezbedimo usklađenost jedinica za podršku sa
strategijom i poslovnim jedinicama? Pored poslovnih jedinica
(business units) u svakoj složenoj kompaniji postoje i jedinice za
podršku (support units) ili korporativne funkcije (corporate staff
functions). Mada ih najčešće tretira kao troškovne a ne profitne
centre, top menadžment mora da obezbedi i njihovu usklađenost
sa strategijom kompanije.
– Kako ćemo obezbediti motivisanje zaposlenih da podrže
realizaciju strategije? Zaposleni su, na kraju krajeva, uvek ti koji
sprovode strategiju. Zato je veoma važno da oni razumeju
strategiju i da budu motivisani da je sprovedu. Vrlo važan
element implementacije strategije je program njenog
komuniciranja zaposlenima.
Proces strategijskog upravljanja zasnovanog na BSC
IV Planiranje operacija. Posebna prednost sistema strategijskog upravljanja zasnovanog na BSC predstavlja eksplicitna veza između strategije i svakodnevnih operacija kompanije. Tu vezu je potrebno obezbediti u ovom koraku strateškog procesa i to kroz odgovor na dva pitanja:
– Koje poslovne procese je neophodno unaprediti da bi se realizovala strategija? Strategija se uvek, na kraju krajeva, realizuje kroz svakodnevne operacije i ovde je neophodno utvrditi koje poslovne procese je neophodno unaprediti da bi se strategija mogla sprovesti?
– Kako da povežemo strategiju sa operativnim planovima i budžetima? Tek kroz povezivanje strategije sa operativnim planovima i budžetima, možemo biti sugurni da će strategija biti spovedena. Operativni planovi koji se usklađuju sa strategijom su: predviđanja i planovi prodaje, plan resursa (kapaciteta) i budžet operativnih i kapitalnih izdataka (OPEX i CAPEX).
Proces strategijskog upravljanja zasnovanog na BSC
V Praćenje i učenje. Kada je strategija razvijena, planirana i usklađena sa operativnim planovima i budžetima, može početi njena realizacija. Za vreme toga procesa je neophodno da se konstantno i sistematski prate i analiziraju performanse kako bi se na vreme reagovalo ukoliko se poslovanje ne dovija ako je zamišljeno. U tu svrhu se koriste sastanci operativne analize (operational review meetings) kao i sastanci strateške analize (strategy review meetings). Ovi prvi sastanci treba da daju odgovor na pitanje: da li je naše operativno poslovanje u skladu sa planovima? Sastanci posvećeni strategiji treba da daju odgovor na pitanje: da li se strategija realizuje kako je planirano?
Proces strategijskog upravljanja zasnovanog na BSC
VI Testiranje i adaptiranje strategije. Top
menadžment mora periodično (najmanje jednom
godišnje a nekada i kvartalno) da testira
validnost pretpostavki na kojima bazira strategija
kompanije i da je, ako su utvrdi da je to
neophodno, modifikuje i adaptira novoj realnosti.
PROCES STRATEGIJSKOG UPRAVLJANJA
ZASNOVANOG NA BSC
STRATEŠKA
ANALIZA (ANALIZA
STRATEGIJE)
FORMULISANJE
(RAZVOJ,
PLANIRANJE)
STRATEGIJE
IMPLEMENTACIJA
(SPROVOĐENJE)
STRATEGIJE
STRATEŠKA ANALIZA
Eksterna analiza
(analiza
okruženja)
Interna analiza
(analiza
preduzeća)
Definisanje
misije, vizije i
vrednosti
Definisanje
strateške agende
(strateških
promena)
Analiza ekonomskog
okruženja
Analiza tehnološkog
okruženja (tehnoloških
trendova)
Analiza socijalnog
okruženja
Analiza pravno
političkog okruženja
Analiza tržišnog
okruženja (analiza
konkurentske strukture
grane)
Analiza resursa:
tehnički, finansijski,
ljudski, neopipljivi
Analiza procesa
(lanca vrednosti)
Analiza kompetencija:
menadžerske,
organizacione,
funkcionalne
Analiza performansi:
finansijske, tržišne,
tehničke
Benčmark analiza
SWOT
analiza
Preispitivanje i
definisanje
vrednosti, kreiranje
izjave o vrednostima
Preispitivanje i
definisanje misije,
kreiranje izjave o
misiji
Preispitivanje i
definisanje vizije,
kreiranje izjave o
viziji
Analiza strateškog
jaza: gde je
kompanija sada i gde
želi da bude u
pogledu tržišta,
tehnologije,
performansi, resursa,
kompetencija
Razvoj strateške
agende: osnovni
pravci strateških
promena potrebnih
da bi se zatvorio
strateški jaz
FORMULISANJE STRATEGIJE
Razvoj strateške
mape: strateške
teme i ciljevi
Identifikovanje
ključnih merila i
ciljnih veličina -
kreiranje Balanced
Scorecarda
Razvoj, vrednovanje i
izbor strateških inicijativa
(akcioni programi za
realizaciju strateških tema
i ciljeva)
Razvoj i usvajanje
plana strateških
investicija (finansiranje
izabranih strateških
inicijativa)
Kreiranje
strateških timova
za realizaciju
strateških tema
Izbor vođa i članova
timova
Definisanje zadatka
i odgovornosti
timova
Pozicioniranje timova u
organizaciji i
opredeljivanje resursa za
njihov rad
Određivanje strateškog
investicionog fonda
(fond za finansiranje
strateških tema)
Alokacija sredstava
strateškog investicionog
fonda na strateške teme i
iinicijative
Razvoj i usvajanje
plana strateških
investicija
Izbor strateških
inicijativa
Generisanje (prikupljanje
i identifikovanje)
strateških inicijativa
Vrednovanje strateških
inicijativa prema
kriterijumu njihovih
performansi usklađenosti
sa strateškim temama
Postavljanje ciljeva, merila i
ciljnih veličina u realizaciji
sateških inicijativa
Razvoj projektnih timova
za realizaciju pojedinačnih
inicijativa i projekata
Opis usvojenih
strateških inicijativa:
teme, resursi, ciljevi,
merila, ciljne veličine,
vreme
Generisanje, diskusija i
usvajanje merila za
realizaciju strateških ciljeva u
strateškim temama
Generisanje, diskusija i
usvajanje ciljnih veličina za
realizaciju strateških ciljeva
Identifikovanje jaza
između postojećih i
željenih ciljnih veličina
Definisanje strateških
tema: oblast u kojoj se
realizuje set strateških
ciljeva međusobno
povezanih uzročno
posledičnim vezama
Generisanje, diskusija i
usvajanje strateških
ciljeva
Konstruisanje strateške
mape: strateške teme sa
relacijama između njih
IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE
Razoj i
prilagođavanje
organizacije strategiji
Unapređenje
poslovnih
procesa
Razvoj
BalancedScorecarda
organizacionih
jedinica
Analiza
organizacione
strukture i sistema i
identifikovanje
potrebnih promena
Planiranje promena
organizacione
strukture i sistema
Sprovođenje promena
organizacione
strukture i sistema
Analiza
poslovnih
procesa i
kompetencija
Planiranje
unapređenja
poslovnih procesa i
kompetencija
Sprovođenje
unapređenja
poslovnih procesa i
kompetencija
Operativno
upravljanje
Razvoj i usvajanje
operativnih planova i
budžeta direkcija i
funkcija (plan
prodaje, nabavke,
plan izvršenja usluga,
ljudskih resursa...
Realizacija
operativnih planova
–upravljanje
operacijama
Razvoj i usvajanje
biznis plana
kompanije
Kontrola i
korekcija
strategije i učenje
Praćenje i ocena
realizacije
strategije
Planiranje i
sprovođenje
korekcija u strategiji
Kreiranje,
difuzija i
korišćenje znanja
upravljanja
strategijom
Razvoj i usvajanje
ciljeva, merila i
ciljnih veličina
BSC organ.
jedinica I nivoa
Razvoj i usvajanje
ciljeva, merila i
ciljnih veličina
BSC organ.
jedinica II nivoa
Razvoj i usvajanje
ciljeva, merila i
ciljnih veličina BSC
organizacionih
jedinica III nivoa
Od misije do željenih ishoda
Nematerijalna aktiva - glavni izvor vrednosti za kupce i vlasnike
• Strategijska mapa nastaje na činjenici da danas nematerijalna aktiva u uslovima informatičke privrede učestvuje u stvaranju tržišne vrednosti preduzeća u većoj meri nego što to čini materijalna aktiva
.
Strategijsko mapiranje
• Strategijska mapa logična je i sveobuhvatna arhitektura za opis jedne strategije.
• Strategijska mapa opisuje proces stvaranja vrednosti kroz seriju uzročno-posledičnih veza između ciljeva predstavljenih u perspektivama BSC
• Strategija je hipoteza o uzročno-posledičnim vezama između aktivnosti (vodećih indikatora) i željenih ishoda (zaostajućih indikatora).
Strategijsko mapiranje
• Logika je sledeća:
1. Krajnji cilj organizacije jeste stvaranje dugoročne
vrednosti za vlasnike (u privatnom sektoru) ili
interesne grupe (u javnom sektoru)
2. Vrednost za vlasnike se može stvoriti samo
prethodnim stvaranjem vrednosti za kupce
3. Vrednost za kupce se stvara u internim poslovnim
procesima
4. Nematerijalna aktiva (ljudi, tehnologija i kultura) su
ključni pokretači u procesu stvaranja vrednosti
unutar internih poslovnih procesa
Strategijsko mapiranje – Finansijska perspektiva
• Vrednost za vlasnike se maksimira preko dva pristupa: rastom prihoda i povaćenjem produktivnosti
1. Rast prihoda: 1. Ravoj novih izvora prihoda
2. Povećanje vrednosti za potrošače
2. Povećanje produktivnosti: 1. Poboljšanje strukture troškova
2. Poboljšanje korišćenja aktive
• Povećanje produktivnosti daje veće efekte u kratkom roku, a rast prihoda je poluga budućeg, dugoročnog rasta
Strategijsko mapiranje –Perspektiva kupaca
• Vrednost se stvara isporukom proizvoda/usluga koji za potrošača imaju korist i koje je kupac spreman da plati
• Preduzeće isporučuje predlog vrednosti za kupce (value proposition), i to predstavlja esenciju tržišne strategije
• Preduzeće diferencira svoj predlog vrednosti, birajući jednu od četiri strategije:
1. najbolje kupovine ili najnižih ukupnih troškova
2. proizvodnih inovacija i proizvodnog liderstva
3. kompletnih rešenja za potrošača
4. «zarobljavanja» potrošača
Strategijsko mapiranje –Perspektiva internih procesa
• Interni poslovni procesi su procesi stvaranja vrednosti
1. Operativni procesi (preuzimanje inputa, transformacija u autpute, distribucija, menadžment rizika)
2. Procesi upravljanja potrošačima (selekcija ciljnih potrošača, pridobijanje ciljnih potrošača, zadržavanje potrošača, povećanje obima aktivnosti po kupcu)
3. Inovacioni procesi (identifikovanje šansi, upravljanje IR portfoliom, dizajn i razvoj novih proizvoda, lansiranje na tržište)
4. Procesi koji se odnose na regulaciono okruženje i društvenu sredinu (zaštita okoline, poboljšanje sigurnosti i zdravlja, unapređenje zapošljavanja, lokalne investicije)
Vremensko efektuiranje internih poslovnih procesa
Strategijsko mapiranje –Perspektiva učenja i razvoja
• Tri kategorije nematerijalne aktive:
1. humani kapital (veštine i znanje koje je neophodno zaposlenima kako bi oni bili sposobni da podrže strategiju)
2. informacioni kapital (informacioni sistem, baze podataka, tehnike (metode) neophodne za podršku strategije)
3. organizacioni kapital (sposobnost organizacije da sprovodi proces promena koji je neophodan za primenu strategije stvaranja vrednosti)
Ciljevi Merila
Smanjiti troškove proizvodnje Troškovi po aktivnostima u ključnim operativnim procesima
Troškovi po jedinici autputa
Troškovi marketinga, prodaje, distribucije, administracije kao procenat
ukupnih troškova
Kontinuelno unapređenje procesa Broj procesa sa značajnim unapređenjima
Broj eliminisanih procesa koji nisu dodavali vrednost
Stopa defektnosti proizvoda
Procenat škarta
Troškovi kontrole i testiranja
Ukupni troškovi kvaliteta (prevencije, procene, internih i eksternih
neuspeha)
Unapređenje brzine procesa Vreme ciklusa (od početka proizvodnje do kompletiranja proizvoda)
Vreme procesa (realno vreme obrade proizvoda, tj. vreme koje ne
obuhvata prazne hodove i sl.)
Efikasnost procesa (racio vremena procesa kroz vreme ciklusa)
Unapređenje iskorišćenosti osnovnih sredstava Procenat iskorišćenosti kapaciteta
Pouzdanost opreme
Broj prekida u proizvodnji usled problema sa opremom
Fleksibilnost (opseg proizvoda/ usluga koji može biti proizveden na
bazi istih kapaciteta)
Unapređenje efikasnosti neto obrtne imovine Koeficijent obrta zaliha
Koeficijent obrta kupaca
Procenat zaliha sa niskim koeficijentom obrta
Gotovinski ciklus (cash to cash cycle), tj. broj dana potraživanja plus
broj dana držanja zaliha minus broj dana obaveza
Strategijska mapa - primer
Strategijsko mapiranje – Strategijske teme
• Iz razloga preglednosti i fokusiranosti na
efikasno upravljanje procesima, strategija se
dekomponuje na strategijske teme
• Strategijske teme predstavljaju ključne
komponente strategije
Principi strategijski fokusirane organizacije
1. Operacionalizovati strategiju
• Prevođenjem strategije u logičnu arhitekturu strategijske mape i BSC
2. Uskladiti organizaciju sa strategijom
• Umesto organizacionih promena, organizacija se “prilagođava” strategiji na način da poslovne jedinice i uslužne jedinice prave mape i BSC koji odgovaraju korporativnoj strategiji
3. Učiniti da strategija svakome postane svakodnevni posao
• BSC je osnova za formulisanje ličnih ciljeva i zadataka u svetlu opštih prioriteta
• Sve više se sistem nagrađivanja vezuje za BSC
4. Učiniti da strategija bude kontinuelan proces
• Integrisanje strategijskog i operativnog menadžmenta
• Dva budžeta: operativni i strategijski
• Sastanci menadžera sa BSC kao glavnom temom
5. Obezbediti vođstvo za promenu organizacije u SFO
Uloga BSC u generisanju sinergije
• Četiri perspektive BSC obezbeđuju okvir za
traganje za izvorima sinergije
• Četiri su tipa korporativne sinergije:
– finansijska sinergija
– marketinška sinergija
– sinergija poslovnih procesa
– sinergija učenja i razvoja
BSC – finansijska sinergija
• „Kako da uvećamo vrednost za akcionare na bazi strukture poslovnog portfolia?“
• Izvor vrednosti se nalazi u internom tržištu kapitala
• Finansijska sinergija postiže se na sledeće načine:
– efektivnim pripajanjem preduzeća (meta)
– efikasnom realokacijom resursa ka u gotovini oskudnim poslovnim jedinicama
– jačanjem pregovaračke moći u odnosima sa eksternim stejkholderima, poput vlade, sindikata, snabdevača kapitala i dobavljača
BSC – marketinška sinergija
• „Kako da napravimo jedinstvenu platformu za odnose sa potrošačima u cilju uvećanja ukupne vrednosti za potrošače?“
• Marketinška sinergija postiže se kroz: – eksploatacijom zajedničkog brenda u više poslovnih jedinica
– konstantnu i konzistentnu isporuku vrednosti za geografski udaljene potrošače
– servisiranje potrošačevih potreba kombinovanjem ponude iz više poslovnih jedinica
BSC – sinergija u internim poslovnim procesima
• „Kako da upravljamo procesima poslovnih jedinica, a da
to vodi ekonomiji obima ili integraciji lanca vrednosti?“
• Postiže se kroz:
– eksploataciju jezgra kompetentnosti, kao akumuliranog iskustva,
znanja i sistema koji se koriste u više poslovnih jedinica, a od
kritičnog su značaja za sticanje konkurentske prednosti
– postizanje ekonomije obima kroz zajedničku proizvodnju,
istraživanje i razvoj, distribuciju ili korišćenje marketinških
resursa
BSC – sinergija u učenju i razvoju
• „Kako da razvijamo i delimo našu nematerijalnu aktivu?“
• Sinergija u učenju i razvoju realizuje se kroz:
– unapređenje humanog kapitala kroz solidnu praksu upravljanja
ljudskim resursima u smislu regrutovanja, treninga i vođenja u
više poslovnih jedinica
– zajedničko korišćenje mogućnosti jedinstvene tehnologije
– širenje najbolje prakse unapređenja organizacionog kapitala
među poslovnim jedinicama
SFO principi (podsetnik)
1. Operacionalizovati strategiju
2. Uskladiti organizaciju sa strategijom
3. Učiniti strategiju svačijim svakodnevnim
poslom
4. Strategija kao kontinuelni proces
5. Značaj podrške od strane lidera
Princip 1: Operacionalizovati strategiju
• Operacionalizacija strategije kroz primenu BSC
metodologije
• Pretpostavka: jasno razumevanje strategije
• Istorijski, Mobil primenjivao strategiju proizvodnog
liderstva (brand image + unique product
characteristics) i vođstva u troškovima (price +
location)
• Problem: lako kopiranje strategije proizvodnog
liderstva
Princip 1: Operacionalizovati strategiju
• Strategijski refokus: – Na nivou preduzeća: strategija rasta
• Identifikovati i privući kupce koji kupuju standardne naftne derivate iznad proseka
• ... premium proizvode sa većim stepenom dodate vrednosti
• ... spremni da plate više zbog kvalitetnijeg iskustva kupovine (buying experience)
• ... kupuju druge proizvode i usluge na benzinskim stanicama (hrana, piće, usluge pranja, brzog servisa)
– Na nivou biznisa: • Strategija diferenciranja (podizanje nivoa dodate vrednosti
– proizvodi sa cenovnom premijom)
• Strategija vođstva u troškovima (analiza lanca vrednosti i njegova rekonfiguracija)
Finansijska perspektiva
• Definisati BSC odozgo-nadole
• Finansijska perspektiva: – Strategijski cilj: Povećati ROCE sa 7% na 12% tokom 3 godine
(vrlo zahtevan cilj za konsolidovanu granu)
– Dve strategijske teme:
1. Rast produktivnosti
1. Redukcija troškova (merilo: operativni CF trošak cent/galon u odnosu na prosek grane)
2. Efikasnije korišćenje aktive (merila: slobodan novčani tok, dužina poslovnog ciklusa, koef. obrta aktive)
2. Rast prihoda
1. Prodaja naftnih derivata (merila: rast u odnosu na prosek grane, proporcija prodaje premijum proizvoda)
2. Prodaja ostalih proizvoda (merila: prihod)
Mobil – Finansijska perspektiva
Perspektiva kupaca
• Istorijski, Mobil težio da bude full-line producer i da istovremeno
bude cenovno konkurentan lokalnim diskontnim benzinskim
stanicama. Neodrživa strategija koja je stvarala gubitke.
• Prekretnica – istraživanje tržišta i izdvajanje 5 tržišnih segmenata
– Dva segmenta (oko 40% tržišta) cenovno elastični i teško izgrađuju
lojalnost
– Tri segmenta (oko 60% tržišta) lojalni i spremni da plate više za
premijum proizvode i kvalitetnije iskustvo kupovine – fokus Mobil-a
– Pitanje: Zašto nije strategijski i tržišni fokus na svih 5 segmenata?
• Targetiranje odabranih tržišnih segmenata sa premijum
strategijom:
– Preduslovi: investiranje u veće benzinske stanice, više pumpi na istoj
stanici, ulaganje u novu tehnologiju (npr. Speedpass), Modernizacija
prodavnica na pumpama u saradnji sa franšizantima, Dodatne usluge
(pranje, zamena ulja, sitne popravke), Ulaganje u trening i obuku
zaposlenih; Program unapređenja kvaliteta (Perfect Order)
– Rezultat: rast troškova i rast cena iznad proseka grane
Perspektiva kupaca
• Segment 1: “Drumski ratnici” • Kupci sa visokim prihodima, muškarci srednjih godina koji prelaze preko
40.000km godišnje, kupuju premijum gorivo kreditnom karticom, kupuju sendviče i napitke, ponekad operu automobil na stanici
• Segment 2: “Iskreni kupci” • Muškarci i žene sa umerenim i iznadprosečnim prihodima koji su lojalni
brendu i vrlo često konkretnoj benzinskoj stanici, često kupuju premijum gorivo i plaćaju u gotovini
• Segment 3: “Generacija F3” • Fuel, Food, Fast; Mobilni mlađi muškarci i žene starosti između 20 i 30
godina, konstantno u pokretu, mnogo voze i kupuju hranu i sokove na stanicama
• Segment 4: “Majke i domaćice” • Domaćice koje voze decu tokom dana i koriste benzinsku stanicu na koju
naiđu u datom trenutku
• Segment 5: “Cenovno osetljivi” • Nisu lojalni ni brendu ni stanici, retko kupuju premijum proizvode, imaju
ograničen budžet.
Perspektiva kupaca
• Strategijski cilj: – “Ponuditi kupcu brzu i ljubaznu uslugu”
• Dve strategijske teme: 1. Oduševiti kupce
– Fokus na definisanju potrebne propozicije vrednosti koja konstituiše odlično iskustvo kupovine
– Atributi propozicije vrednosti (kratko čekanje, geografska disperzija pumpi, raspoloživost svih proizvoda, toaleti, spoljni utisak, sigurnost, prodavnica, parking prostor, ljubazno osoblje, prateće usluge)
– Merila: tržišno učešće u okviru tri odabrana tržišna segmenta, skor misterioznog kupca na mesečnom nivou (ocena 23 atributa svake benzinske stanice)
2. Win-win odnosi sa dilerima – Imati zadovoljnog dilera
– Merila: rast profita dilera, satisfakcija dilera
Mobil – Perspektiva kupaca
Perspektiva internih procesa
• Strategijski cilj:
– Unaprediti interne poslovne procese
• Ključni interni procesi:
1. Proširiti ponudu
2. Povećati vrednost za kupce
3. Podići operativnu efikasnost
4. Postati društveno odgovoran
• Merila: troškovi obavljanja pojedinačnih aktivnosti, konzistentnost kvaliteta (vreme, specifikacije), raspoloživost proizvoda, efikasnost korišćenja aktive, broj ekoloških i sigurnosnih incidenata
• Najveći broj merila povezan sa temom “Produktivnost” u okviru finansijske perspektive
• Ciljevi i merila ove perspektive gađaju obe generičke strategije
– U fazi proizvodnje, prerade i transporta fokus na operativnoj efikasnosti
– U fazi prodaje fokus na diferenciranju
Mobil – Perspektiva internih poslovnih procesa
Perspektiva učenja i razvoja
• Strategijski ciljevi:
1. Razvoj kompetentnosti i veština kod zaposlenih
– End-to-end perspektiva, liderske sposobnosti, tehničke-
ljudske-konceptualne veštine
2. Razvoj informacionog sistema
– Izgradnja baze podataka, razvoj sistema strategijskih
podataka i informacija, izdvajanje informacija za akciju
3. Razumevanje vizije i strategije
– Razumevanje strategijskog pravca od strane zaposlenih,
motivisanje zaposlenih da daju doprinos reformulaciji i
implementaciji
• Problem definisanja merila: – Npr. raspoloživost informacionog sistema, anketa
razumevanja strategije i nivoa motivacije
Sumarni prikaz procesa operacionalizacije strategije kroz BSC
1. Analizirati konkurentsko okruženje
2. Upoznati se sa preferencijama kupaca i različitih
tržišnih segmenata
3. Formulisati strategiju
4. Napraviti balans između rasta i produktivnosti
5. Odabrati targetirane tržišne segmente
6. Definisati propoziciju vrednosti za kupca
7. Identifikovati kritične interne poslovne procese
8. Razviti veštine, kompetencije, motivaciju, baze
podataka i tehnologiju
Mobil – Strategijska mapa
Mobil – Balanced Scorecard
Strategijske teme Strategijski ciljevi Strategijska merila
Finansijska
perspektiva
Finansijski rast F1 Prinos na angažovani kapital
F2 Korišćenje postojeće aktive
F3 Profitabilnost
F4 Granski troškovni lider
F5 Profitabilan rast
• ROCE
•Gotovinski tok
•Nivo marže (vs. konkurencija)
•Ukupni troškovi po galonu
•Premijum racio
•Prihodi i profit iz prodaje ostalih
proizvoda
Perspektiva kupca Oduševiti kupca
Win-Win odnosi sa dilerima
C1 Kontinuelno oduševiti ciljanog kupca
C2 Izgradnja win-win odnosa sa dilerima
•Učešće u ciljanom segmentu
•Rejting misterioznog kupca
•Rast bruto profita dilera
•Dilerska ocena
Perspktiva internih
procesa
Uvesti nove proizvode
Bezbedno i pouzdano
Konkurentan dobavljač
Kvalitet
Dobar sused
I1 Inovativni proizvodi i usluge
I2 Najbolji u klasi saradnici dilera
I3 Performanse u proizvodnji
I4 Upravaljanje zalihama
I5 Granski troškovni lider
I6 Na vreme, po specifikaciji
I7 Unapređenje okoline, zdravlja, bezbednosti
•ROI novog proizvoda
•Stopa prihvatanja novog proizvoda
•Rezultat kvaliteta dilera
•Neplanirani zastoji
•Troškovi proizvodnje
•Savršene isporuke
•Broj incidenata
Perspektiva učenja
i razvoja
Motivisani i pripremljeni zaposleni L1 Klima za akciju
L2 Jezgro kompetentnosti i veštine
L3 Pristup strategijskim informacijama
•Ocena zaposlenih
•Lični BSC
•Dostupnost strategijskih veština
•Dostupnost strategijskih info
Princip 2: Uskladiti organizaciju sa strategijom
• Decentralizacija funkcionalnih jedinica na 18
geografskih poslovnih jedinica i 14 uslužnih jedinica
(IT, finansije, HR, ekologija i sigurnost...)
• Dva izazova:
1. Kako integrisati 32 organizacione jedinice istom strategijom?
2. Da li će njihovi direktori moći da se prilagode?
• Rešenje: BSC
Princip 2: Uskladiti organizaciju sa strategijom
• Svaka organizaciona jedinica razvija svoj BSC koji treba da uvažava lokalne specifičnosti, ali i definisani BSC template na nivou divizije
• Specifičnosti lokalnih merila: korigovana merila, izostavljena merila, dodata merila
• Integracija putem zajedničkih strategijskih tema: 1. Finansijski cilj (ROCE), 2. Zadovoljni kupci goriva i hrane, 3. Win-win odnos sa dilerima, 4. Unapređenje kritičnih internih procesa, 5. Unapređenje motivacije i znanja zaposlenih
Princip 3: Učiniti strategiju svačijim svakodnevnim poslom
• Ideal menadžmenta: primeniti odluke tamo gde
su i donete
• Holizam, inicijativa-odozdo, participativni
menadžment
• BSC kao:
1. Komunikacioni alat (upoznati zaposlene sa
strategijom i razmenjivati ideje i informacije)
2. Strategijski alat (usklađivanje dnevnih aktivnosti
radnika sa strategijskim ciljevima organizacione
jedinice i divizije)
3. Osnova nagrađivanja radnika
BSC kao komunikacioni alat
• BSC kao sredstvo razmene znanja i informacija (primeri: vozači kamiona, Speedpass)
• Po lansiranju BSC metodologije u kompaniji prvi korak je bio obilazak organizacionih jedinica od strane menadžmenta
• Brošura sa osam osnovnih inicijativa: – Finansije (1. ROCE)
– Kupci (2. zadovoljni kupci, 3. win-win odnos sa dilerima)
– Interni procesi (4. niski troškovi, 5. sigurnost, 6. konzistentan kvalitet, 7. društvena odgovornost)
– Zaposleni (8. znanje i motivacija)
BSC kao strategijski alat
• Suština u translaciji strategije u operativne aktivnosti
na izvršnom nivou gde se strategija i implementira
• Brian Baker: “Ja sam odgovoran za veliku geografski
disperzovanu organizaciju. Na kraju, njen uspeh zavisi
od pojedinaca na izvršnom operativnom nivou. Imate
izvršioca u rafineriji, koji sedi ispred računara i
kontroliše proces prerade nafte u nedelju u 3 sata
ujutru. Iskreno, tada menadžment nije tu. Moja
sudbina, u veoma realnom izrazu, zavisi od stava i
pažnje tog radnika. Trideset sekundi nepažnje u
pogrešnom trenutku može zaustaviti proces
proizvodnje. Ako hoćeš da vodiš biznis moraš da vodiš
računa o svakom pojedincu koji na izvršnom nivou
donosi odluke”
BSC kao osnova nagrađivanja
• Promena sistema nagrađivanja
– Bazna plata 90% od granskog proseka
– Bonus do 30% od granske prosečne plate
• Tri nivoa bonusa: korporativni (10%), divizionalni (6%) i poslovna
jedinica (14%)
– Plan predvideo individualne nagrade za izuzetne performanse
• Novi sistem nagrađivanja na bazi BSC performansi
prihvaćen od strane zaposlenih čime je stekao
kredibilitet
• Superiornost sistema nagrađivanja na bazi
raznorodnih performansi u odnosu na sistem koji
nagrađuje samo finansijske performanse
• “Jedna dobra i jedna loša vest”
Princip 4: Učiniti da strategija bude kontinuelan proces
• Svake godine divizija i sve organizacione
jedinice redefinišu svoj BSC, ali po potrebi i
češće (interkompanijski sastanci)
• BSC osnova za definisanje strategijskog
budžeta i sistema kompenzacija
• Praćenje KPIs na nedeljnom (u okviru jedinica)
i mesečnom nivou (u okviru divizija) i primena
korektivnih akcija po potrebi
• Širenje fokusa sa finansijskih merila na
nefinansijska merila
Princip 5: Značaj podrške od strane lidera
• Najveći izazov: Konzistentna primena BSC u
dugom roku
• Ključna podrška vrha preduzeća
• Značaj edukacije zaposlenih (oglasna tabla,
newsletter, brošura, BSC Digest, kompanijske
konferencije)
• Kritični događaji (primer: “topla zima”)
Rezultati primene SFO koncepta u kompaniji Mobil
• Period primene BSC u periodu 1994-1998. do
meržovanja sa kompanijom Exxon
– ROCE sa 7% na 16%
– Rast prodaje (2-2.5% iznad proseka grane)
– Gotovinski troškovi manji za 20%
– Slobodan novčani tok od $-500 miliona do +$700
miliona
– Kontinuirani rast zadovoljstva kupaca i dilera
– Broj ekoloških incidenata smanjen za 80%
– Upoznatost zaposlenih sa strategijom sa 20% na
80%
Mogućnosti i ograničenja primene BSC u domaćim preduzećima
• Nejasan strategijski fokus
• Averzija zaposlenih prema novim menadžerskim
konceptima
• Nedostatak znanja
• Neadekvatna softverska podrška
Tehnike i metodi konstruisanja i primene BSC
• Strategijske mape i BSC su podržani integralnim
softverima za upravljanje preduzećem (Oracle, SAP,
BAAN, PeopleSoft)
• Posebna softverska rešenja (Microsoft Scorecard
Manager 2006)
• Open-source rešenja (npr. Pentaho)
SOFTVERSKA PODRŠKA
• Softver kritičan u fazi implementaciji strategije zbog paralelnog praćenja velikog broja indikatora uspeha
• Uslov za funkcionisanje softvera u fazi implementacije strategije je ažurirana baza podataka o svim bitnim aspektima funkcionisanja kompanije
• Prednosti softvera: - brži, kvalitetniji i relevantniji proces odlučivanja - veća sposobnost merenja, praćenja i upravljanja
peformansama organizacionih jedinica - bolja usklađenost lokalnih resursa i operativnih procesa sa
strategijskim ciljevima preduzeća • - automatizovano upravljanje listama ciljeva i obezbeđenje
direktne veze između lista ciljeva i strategijskih mapa u ‘prijateljskom’ okruženju.
Recommended