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Exploring Corporate Strategy, Seventh Edition, © Pearson Education Ltd 2005
Exploring Corporate Strategy7th Edition
Parte III
Opçõesestratégicas
Exploring Corporate Strategy, Seventh Edition, © Pearson Education Ltd 2005
Exhibit III.1
Opções estratégicas
Estratégia competitiva ou de negócio (Cap. 5)
• Bases da estratégia competitiva
• Sustentabilidade da vantagem competitiva
• Estratégias em condições de hiper-competição
• Competição e colaboração
• Teoria dos Jogos
Modos e direcções de desenvolvimento (Cap. 7)
• Proteger e construir• Desenvolvimento do
produto• Desenvolvimento do
mercado • Diversificação através de• Desenvolvimento interno• Fusões e aquisições • Alianças estratégicas• Critérios de sucesso das
estratégias
Estratégia corporate e internacional (Cap. 6)
• Diversidade de produto/mercado
• Diversidade internacional e estratégia
• Criação de valor e a empresa-matriz
• As lógicas de filiação corporativa
• Gestão de carteiras de negócios
Opções estratégicas
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Exploring Corporate Strategy, Seventh Edition, © Pearson Education Ltd 2005
Exploring Corporate Strategy7th Edition
Capítulo 5
Estratégia do nível (do ramo) de negócio
Exploring Corporate Strategy, Seventh Edition, © Pearson Education Ltd 2005
Estratégia ao nível do (ramo de) negócio -Resumo
• Unidades estratégicas de negócio• Vantagem competitiva (relógio estratégico)
– Baseada no preço– Diferenciação– Híbrida e focalizada
• Sustentabilidade da vantagem competitiva• Cooperação e competição• Teoria dos Jogos na estratégia competitiva
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Exploring Corporate Strategy, Seventh Edition, © Pearson Education Ltd 2005
Estratégias ao nível do (ramo de) negócio
Exhibit 5.1
Bases de competição
• Preço• Diferenciação• Híbrida• Focalizada
Obtenção de vantagem competitiva
• Sustentabilidade• Hipercompetição• Colaboração• Teoria dos Jogos
Opções detalhadas(Capítulo 7)
• Direcções• Métodos
Estratégias dasSBUs
Exploring Corporate Strategy, Seventh Edition, © Pearson Education Ltd 2005
Unidades Estratégicas de Negócio
• Riscos opostos na identificação das SBUs– Demasiados produtos/mercados significa falta
de focalização– De menos significa que não reflecte a
diversidade de produtos/mercados
Uma unidade estratégica de negócio é uma parte de uma organização para a qual existe um mercado de produtos ou serviços que é distinto do mercado de outra SBU
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Exploring Corporate Strategy, Seventh Edition, © Pearson Education Ltd 2005
Critérios para Identificar SBUs
Recursos e competências similares
Concorrentes similares
Tecnologias similaresMesmos canais
Produtos/serviços similares
Mesmo tipo de clientes
InternosExternos
Exploring Corporate Strategy, Seventh Edition, © Pearson Education Ltd 2005
Bases das vantagens competitivas• Estratégia competitiva
– As bases para atingir vantagens competitivas – As bases para fornecer o melhor valor
• As estratégias genéricas de Porter– Liderança pelo custo– Diferenciação – Focalização
• As estratégias de mercado de Bowman e D’Aveni– Responder às necessidades dos clientes melhor ou
mais eficazmente do que os concorrentes– O relógio estratégico
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Exploring Corporate Strategy, Seventh Edition, © Pearson Education Ltd 2005
O Relógio Estratégico de Bowman
Exhibit 5.2a
Note: The strategy clock is adapted from the work of Cliff Bowman (see D. Faulkner and C. Bowman, The Essence ofCompetitive Strategy, Prentice Hall, 1995.) However, Bowman uses the dimenstion ‘Perceived Use Value’.
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Diferenciação
Diferenciação focalizada
Híbrida
Preço baixo
Versão básica
Estratégias com falhanço inevitável
Elevado
Reduzido
Baixo Elevado
Valor percebidopelo cliente (‘qualidade’)
‘Preço Percebido’pelo cliente
Exploring Corporate Strategy, Seventh Edition, © Pearson Education Ltd 2005
O Relógio Estratégico
Exhibit 5.2b
Versão básica
Preço Baixo
Híbrida
Diferenciação(a) Sem preço premium
(b) Com preço premium
Diferenciação focalizada
Preço alto/valor padrão
Preço alto/valor baixo
Valor baixo/preço padrão
Provavelmente específico de um segmento
Risco de guerra de preço e margens reduzidas;deve ser líder de custos
Base de custos baixos e reinvestir no preço baixo e na diferenciação
Valor percebido acrescido pelo utilizador,com benefício em quota de mercadoValor percebido suficiente para suportar preço premium
Valor percebido acrescido em segmentosespecíficos, permitindo preço premium
Margens mais altas se os concorrentesnão seguirem, risco de perda de quota de mercadoSó exequível em situação de monopólio
Perda de quota de mercado Falh
anço
pro
váve
lD
ifere
ncia
ção
Necessidades/riscos
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Exploring Corporate Strategy, Seventh Edition, © Pearson Education Ltd 2005
Estratégia “Versão básica” - 1
• Produtos ou serviços do tipo commodity• Clientes sensíveis ao preço• Poder elevado do comprador e/ou preços de
mudança baixos• Poucos fornecedores com quotas de
mercado semelhantes• Evitar os concorrentes principais
Preço baixoBenefícios percebidos do produto/serviço baixosFocalização em segmentos de mercado sensíveis ao preço
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Diferenciação
Diferenciação focalizada
Híbrida
Preço baixo
Versão básica
Estratégias com falhanço inevitável
Elevado
Reduzido
Baixo Elevado
Valor percebido
PREÇO
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Diferenciação
Diferenciação focalizada
Híbrida
Preço baixo
Versão básica
Estratégias com falhanço inevitável
Elevado
Reduzido
Baixo Elevado
Valor percebido
PREÇO
Exploring Corporate Strategy, Seventh Edition, © Pearson Education Ltd 2005
Estratégia de preço baixo - 2
• Armadilhas da estratégia de preço baixo– Redução de margens (reacção dos concorrentes)– Incapacidade para reinvestir levando à redução dos
benefícios percebidos do produto
• Necessita de uma base de custo baixo– O custo baixo não é por si uma base de vantagem– Custo baixo obtido de forma que os concorrentes não
podem igualar para obter vantagem competitiva
Preço mais baixo do que os concorrentesManter benefícios do produto/serviço similaresSector público – ganhos de eficiência todos os anos
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Diferenciação
Diferenciação focalizada
Híbrida
Preço baixo
Versão básica
Estratégias com falhanço inevitável
Elevado
Reduzido
Baixo Elevado
Valor percebido
PREÇO
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Diferenciação
Diferenciação focalizada
Híbrida
Preço baixo
Versão básica
Estratégias com falhanço inevitável
Elevado
Reduzido
Baixo Elevado
Valor percebido
PREÇO
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Exploring Corporate Strategy, Seventh Edition, © Pearson Education Ltd 2005
Estratégia de Diferenciação - 4
• O sucesso depende de– Identificar os clientes estratégicos e conhecer o
que eles valorizam– Conhecer os concorrentes
• Base competitiva estreita – diferenciação focalizada• Base competitiva ampla – lida com as bases de
diferenciação valorizadas pelos clientes
Oferecer benefícios diferentes dos concorrentes e valorizados pelos compradoresMelhores produtos/serviços a preço igual ou mais altoSector público - centro de excelência
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Diferenciação
Diferenciação focalizada
Híbrida
Preço baixo
Versão básica
Estratégias com falhanço inevitável
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Reduzido
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Valor percebido
PREÇO
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Diferenciação
Diferenciação focalizada
Híbrida
Preço baixo
Versão básica
Estratégias com falhanço inevitável
Elevado
Reduzido
Baixo Elevado
Valor percebido
PREÇO
Exploring Corporate Strategy, Seventh Edition, © Pearson Education Ltd 2005
Estratégia Híbrida - 3
• Conseguir volumes maiores• Clareza sobre as actividades sobre as
quais se pode construir a diferenciação (competências nucleares)• Reduzir custos em outras actividades
• Estratégia de entrada em mercados com concorrentes estabelecidos
Conseguir simultaneamente a diferenciação a preço mais baixo do que os concorrentes
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Diferenciação
Diferenciação focalizada
Híbrida
Preço baixo
Versão básica
Estratégias com falhanço inevitável
Elevado
Reduzido
Baixo Elevado
Valor percebido
PREÇO
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Diferenciação
Diferenciação focalizada
Híbrida
Preço baixo
Versão básica
Estratégias com falhanço inevitável
Elevado
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Valor percebido
PREÇO
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Exploring Corporate Strategy, Seventh Edition, © Pearson Education Ltd 2005
Diferenciação focalizada - 5
• Optar entre a diferenciação focalizada e a diferenciação genérica se for preciso crescer
• Difícil quando a estratégia de focalização é apenas uma parte da estratégia global da organização
• Possível conflito com as expectativas dos stakeholders• Novos negócios começam focalizados, mas precisam
de crescer• A situação de mercado pode mudar, reduzindo as
diferenças entre segmentos
Benefícios percebidos elevados para o segmento de mercado seleccionado (nicho)Produtos premium com marcas fortes
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Diferenciação
Diferenciação focalizada
Híbrida
Preço baixo
Versão básica
Estratégias com falhanço inevitável
Elevado
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Valor percebido
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Diferenciação
Diferenciação focalizada
Híbrida
Preço baixo
Versão básica
Estratégias com falhanço inevitável
Elevado
Reduzido
Baixo Elevado
Valor percebido
PREÇO
Exploring Corporate Strategy, Seventh Edition, © Pearson Education Ltd 2005
Estratégias de ‘falhanço’ – 6,7,8
• Aumentar o preço sem aumentar os benefícios
• Reduzir os benefícios e manter o preço
Não fornecer relação valor-preço percebida como interessante pelos clientes, em função das características dos produtos, do preço ou de ambos
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Diferenciação
Diferenciação focalizada
Híbrida
Preço baixo
Versão básica
Estratégias com falhanço inevitável
Elevado
Reduzido
Baixo Elevado
Valor percebido
PREÇO
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Diferenciação
Diferenciação focalizada
Híbrida
Preço baixo
Versão básica
Estratégias com falhanço inevitável
Elevado
Reduzido
Baixo Elevado
Valor percebido
PREÇO
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Exploring Corporate Strategy, Seventh Edition, © Pearson Education Ltd 2005
Sustentar as vantagens competitivas
Exhibit 5.3
Estratégias baseadas no preço
• Aceitar reduzir margens• Ganhar guerras de preços• Reduzir custos • Focalizar em segmentos
específicos
Diferenciação •Criar dificuldades de imitação
•Conseguir mobilidade imperfeita (recursos/competências)
•Reinvestir as margens
Lock-in
• Atingir domínio dimensão/mercado• Vantagem do pioneiro• Reforço• Cumprimento rigoroso
Vantagem competitiva sustentável
Exploring Corporate Strategy, Seventh Edition, © Pearson Education Ltd 2005
Estratégias competitivas em condições Hipercompetitivas
• Vantagem competitiva é temporária– Imitação rápida– Não sustentável
• Vantagem competitiva associada a– Capacidade da organização para mudar– Velocidade– Flexibilidade– Inovação– Disrupção do mercado
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Exploring Corporate Strategy, Seventh Edition, © Pearson Education Ltd 2005
Estratégias Competitivas em Condições Hipercompetitivas
Exhibit 5.4
Ultrapassar as barreiras dos concorrentes
• Ciclos de vida mais curtos• Ganhar guerras de preços• Minar redutos• Contra-atacar as bolsas de
vantagens
Competir com sucesso
• Antecipar os concorrentes (novas estratégias)
• Não atacar as fraquezas dos concorrentes
• Quebrar o mercado• Ser imprevisível• Enganar os concorrentes
Reposicionar
Ultrapassar as jogadas dos concorrentes baseadas no
mercado
• Bloquear as vantagens do pioneiro• Imitar as jogadas produto/mercado
Estratégias competitivas em
condições hipercompetitivas
Exploring Corporate Strategy, Seventh Edition, © Pearson Education Ltd 2005
Competição e Colaboração• A colaboração pode ajudar a obter vantagem
competitiva ou a evitar a competição• As organizações podem competir em alguns
mercados e colaborar noutros• A colaboração pode ser
– Entre concorrentes potenciais– Entre compradores e vendedores
• A colaboração é vantajosa quando os custos de transacção são mais baixos do que quando se opera isoladamente
• A colaboração pode ajudar a criar custos de mudança
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Exploring Corporate Strategy, Seventh Edition, © Pearson Education Ltd 2005
Competição e Colaboração
Exhibit 5.5
Expectativas dos
stakeholders
Maior poder de venda
Maior poder de compra
Barreiras àentrada mais
fortes
Diminuição do risco de substituição
Entrada em novos
mercados
Partilha de trabalho com os clientes
Competitividade pode ser melhorada
pela colaboração para conseguir
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Teoria dos Jogos
• O estratega deve antecipar as reacções dos concorrentes
• Pressupostos centrais:– O concorrente comporta-se racionalmente e tenta
ganhar– O concorrente tem uma relação de interdependência
com outros concorrentes– Os concorrentes têm consciência das
interdependências e das jogadas que os concorrentes podem fazer
As inter-relações entre os movimentos competitivos dum conjunto de concorrentes
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Exploring Corporate Strategy, Seventh Edition, © Pearson Education Ltd 2005
Implicações da teoria dos jogos
• Para beneficiar da teoria dos jogos os estrategas precisam de:– Se pôr na posição dos concorrentes
• Ter uma visão racional e informada dos movimentos prováveis do concorrentes
• Escolher o melhor plano de acção
– Identificar se há alguma estratégia dos concorrentes que possa levar ao seu domínio do mercado
• Tomar medidas para eliminar essa estratégia
Exploring Corporate Strategy, Seventh Edition, © Pearson Education Ltd 2005
Um Dilema do prisioneiro
Exhibit 5.6
Fortes investimentos de
marketing
Reduzidos investimentos de
marketing
Reduzidos investimentos de
marketing
Fortes investimentos de
marketingConcorrente A
Concorrente B
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Princípios do Dilema do Prisioneiro• Uma estratégia dominante
– Bate todas as possíveis estratégias escolhidas pelos rivais
– Pode ter retornos mais baixos do que aqueles que se poderiam esperar logicamente
• Uma estratégia dominada– Uma estratégia competitiva prosseguida por um
concorrente, que bate a empresa independentemente do que ela fizer
• Equilíbrio– Cada concorrente obtém a melhor solução estratégica
possível dada a resposta do outro
Exploring Corporate Strategy, Seventh Edition, © Pearson Education Ltd 2005
Um jogo de movimentos simultâneos
Exhibit 5.7
Source: Adapted from A. Dixit and B. Nalebuff, Thinking Strategically, W.W. Norton, 1991.
Investimento DOLLA
InvestimentoINNOVA
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Exploring Corporate Strategy, Seventh Edition, © Pearson Education Ltd 2005
Um jogo de movimentos sequenciais
Exhibit 5.8
Source: Adapted from A. Dixit and B. Nalebuff, Thinking Strategically, W.W. Norton, 1991.
Baixo
Baixo
Baixo
Elevado
Elevado
Elevado
Resultado
Exploring Corporate Strategy, Seventh Edition, © Pearson Education Ltd 2005
Lições a teoria dos jogos
• Bluff e contra-bluff• Identificar estratégias dominantes e
dominadas• Importância do tempo nas jogadas
estratégicas• Necessidade de pesar os riscos• Estabelecer credibilidade e empenho
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Exploring Corporate Strategy, Seventh Edition, © Pearson Education Ltd 2005
Jogos repetidos
• A interacção repetida leva a maior cooperação ou acomodação de interesses
• Aprender através da experiência• A cooperação depende de:
– Número de concorrentes no mercado– Concorrentes pequenos podem ter ganhos
desproporcionados mas os concorrentes maiores podem tolerá-lo
– Diferenças substanciais entre organizações torna a cooperação menos provável
– Falta de transparência nas bases competitivas torna a cooperação menos provável
Exploring Corporate Strategy, Seventh Edition, © Pearson Education Ltd 2005
Mudar as regras do jogo
• A lógica do jogo pode querer dizer que éimpossível competir com as regras existentes
• Abordagem alternativa: Mudar as regras do jogo
• Em mercados baseados no preço– Mudar as bases da diferenciação – Tornar a constituição dos preços mais
transparente– Incentivar a lealdade dos clientes
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Exploring Corporate Strategy, Seventh Edition, © Pearson Education Ltd 2005
Pontos chave (1/2)• Estratégia ao nível do (ramo de) negócio
– Competir melhor /fornecer o melhor valor– Desenvolvimento de estratégias para cada SBU
• Estratégias genéricas para vantagem competitiva – Versão básica, preço baixo, diferenciação, híbrida,
diferenciação focalizada
• A sustentabilidade da vantagem competitiva requer– Competências interligadas, difíceis de imitar– Capacidade para atingir o lock-in como padrão da
indústria
Exploring Corporate Strategy, Seventh Edition, © Pearson Education Ltd 2005
Pontos chave (2/2)
• Hipercompetição– Precisa de velocidade, flexibilidade, inovação e
mudança
• Colaboração e competição– Como alternativas ou em paralelo
• Teoria dos jogos – Antecipar ou combater os movimentos dos
concorrentes
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