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Entrega final de Gerencia de la producción Politécnico Gran Colombiano.
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LUIS GABRIEL NIO DUARTE JULIAN ANDRES PANADERO
ANGELA PATRICIA BARRERO RAMIREZ ROLANDO MURCIA RODRIGUEZ
LILIANA MARIA JAIMES VALENCIA
INSTITUCIN UNIVERSITARIA POLITCNICO GRANCOLOMBIANO
ADMINISTRACION DE EMPRESAS (CURRICULO INTEGRADO) VIRTUAL
PROYECTO II PARTE GERENCIA DE PRODUCCION
DOCENTE: LEIDY LEON CASTILLO
LUIS GABRIEL NIO DUARTE JULIAN ANDRES PANADERO
ANGELA PATRICIA BARRERO RAMIREZ ROLANDO MURCIA RODRIGUEZ
LILIANA MARIA JAIMES VALENCIA
INSTITUCIN UNIVERSITARIA POLITCNICO GRANCOLOMBIANO
ADMINISTRACION DE EMPRESAS (CURRICULO INTEGRADO) VIRTUAL
INTRODUCCION
El impacto de los factores de la globalizacin y la competencia, genera una necesidad de
adecuar los perfiles, competencias de los administradores y gerentes ante los nuevos
horizontes, por la necesidad de adquirir aptitudes y conocimientos en la fijacin y control de
objetivos claros de las operaciones, la incidencia financiera de las decisiones en la
organizacin, el incremento en la productividad como consecuencia de la efectividad de los
procesos.
La funcin de la gerencia de la produccin consiste en planear, organizar, dirigir y controlar
las actividades requeridas para proveer los productos servicios solicitados, por un
mercado cuyas necesidades y expectativas sern suplidas de manera satisfactoria.
Un sistema de produccin puede ser visto como un conjunto de actividades dentro del cual
la creacin del valor puede ocurrir. En un extremo estn los input, en el otro los output.
Conectado a ambos estn una serie de operaciones o procesos, almacenajes e
inspecciones.
En cualquier actividad de produccin el inters primordial del gerente es el de suministrar
los input (entradas). Estos incluyen: materia prima, maquinaria, equipos, tecnologa, capital
de trabajo, materiales de operacin, productos semi-terminados, infraestructura fsica,
energa, recurso humano; entre otros.
En este proyecto como estudiantes de Administracin de Empresas buscamos comprender
mediante diferentes mtodos cuantitativos la importancia que tiene la planeacin en un
proceso de produccin en donde la estructura organizacional juega tambin un papel
importante durante el proceso.
Buscar el equilibro entre las necesidades y las condiciones mnimas de produccin son dos
enfoques primordiales los cuales daremos nfasis en el presente trabajo, esperamos que
el desarrollo de esta actividad resulte a satisfaccin.
OBJETIVOS
Lograr identificar las estrategias de la gestin y administracin del proceso de
produccin en una organizacin.
Desarrollo de ejercicios modificados a un contexto real, que le permiten al estudiante
un acercamiento a la vivencia diaria en las organizaciones y principalmente
enfocado en un proceso concreto de produccin.
Definir de manera clara, precisa y concisa los procesos gerenciales de un sistema
de produccin y la aplicacin de los mismos al contexto real de una organizacin.
Comprender la importancia que tiene la planeacin en un proceso de produccin ya
que de ellos depende la optimizacin de los recursos y el uso adecuado de los
tiempos de produccin.
II ENTREGA
PRIMER PUNTO
La juguetera Toys are Mine se dedica a la produccin y comercializacin de distintos tipos
de juguetes. El gerente de la empresa desea planear la produccin de su producto estrella:
Los ositos caramelitos, los cuales se venden en cajas de cinco unidades, cada uno. La
empresa realizo un estudio que le permiti determinar el pronstico de la demanda para los
siguientes diez meses del prximo ao, tal como se demuestra a continuacin:
Con base en la informacin anterior ustedes deben:
a. Determinar un plan de produccin de inventarios mnimos y sin faltantes.
b. Determinar el plan de produccin de fuerza de trabajo constante sin permitir
faltantes.
c. Evaluar los costos de los planes de los numerales A y B, y determinar cul de los
dos planes de produccin es el mejor para Toys are Mine. Sustente su respuesta.
Solucin:
a.
Periodo Demanda hora Contratos DespidosTrabajadore
s
Unidades
disponiblesInv. Inicial Inv. Final Stok Control
Enero 1 59895 1872 9 0 9 65520 0 5625 0 ok
Febrero 2 59405 1664 0 1 8 58240 5625 4460 0 ok
Marzo 3 99950 3328 8 0 16 116480 4460 20990 19990 ok
Abril 4 63000 1248 0 10 6 43680 20990 1670 0 ok
Mayo 5 56000 1872 3 0 9 65520 1670 11190 5600 ok
Junio 6 49450 1248 0 3 6 43680 11190 5420 0 ok
Julio 7 89640 2496 6 0 12 87360 5420 3140 0 ok
Agosto 8 62950 2080 0 2 10 72800 3140 12990 12590 ok
Septiembre 9 61200 1872 0 1 9 65520 12990 17310 12240 ok
Octubre 10 87300 2080 1 0 10 72800 17310 2810 0 ok
b.
c.
COSTO A
Conclusin: En este caso consideramos que la empresa debe seguir un plan de
produccin para inventarios mnimos y sin faltantes a travs de contradicciones y despidos
as podemos decir:
De la misma manera un inventario final en octubre de 2810
Unidades.
Periodo Demanda hora Contratos DespidosTrabajadore
s
Unidades
disponiblesInv. Inicial Inv. Final Stok Control
Enero 1 59895 2288 11 0 11 80080 0 20185 0 ok
Febrero 2 59405 2288 0 0 11 80080 20185 40860 0 ok
Marzo 3 99950 2288 0 0 11 80080 40860 20990 19990 ok
Abril 4 63000 2288 0 0 11 80080 20990 38070 0 ok
Mayo 5 56000 2288 0 0 11 80080 38070 62150 5600 ok
Junio 6 49450 2288 0 0 11 80080 62150 92780 0 ok
Julio 7 89640 2288 0 0 11 80080 92780 83220 0 ok
Agosto 8 62950 2288 0 0 11 80080 83220 100350 12590 ok
Septiembre 9 61200 2288 0 0 11 80080 100350 119230 12240 ok
Octubre 10 87300 2288 0 0 11 80080 119230 112010 0 ok
Periodo Contratacion Despidos Mano de obraAlmacenamient
o
Costo
produccin
Costos por
mes
1 2.700.000$ -$ 5.670.000$ 13.500$ 458.640$ 8.842.140$
2 -$ 450.000$ 5.040.000$ 10.704$ 407.680$ 5.908.384$
32.400.000$ -$ 10.080.000$ 50.376$ 815.360$ 13.345.736$
4-$ 4.500.000$ 3.780.000$ 4.008$ 305.760$ 8.589.768$
5 900.000$ -$ 5.670.000$ 26.856$ 458.640$ 7.055.496$
6 -$ 1.350.000$ 3.780.000$ 13.008$ 305.760$ 5.448.768$
7 1.800.000$ -$ 7.560.000$ 7.536$ 611.520$ 9.979.056$
8 -$ 900.000$ 6.300.000$ 31.176$ 509.600$ 7.740.776$
9 -$ 450.000$ 5.670.000$ 41.544$ 458.640$ 6.620.184$
10 300.000$ -$ 6.300.000$ 6.744$ 509.600$ 7.116.344$
TOTAL 80.646.652$
Contrato
s
Despido
s
Enero 9 0
Febrero 0 1
Marzo 8 0
Abril 0 10
Mayo 3 0
Junio 0 3
Julio 6 0
Agosto 0 2
Septiembre 0 1
Octubre 1 0
De esta manera un resultado de gastos de:
Para un costo total de: $ 80.646.652
COSTO B
Conclusin: Para este caso la empresa debe seguir un plan de produccin de fuerza de
trabajo constante, en donde se realizaran 11 contrataciones en el primer mes.
Por lo cual el inventario final en el mes de octubre ser de: 112.010 Unidades.
Periodo Contratacion Despidos Mano de obraAlmacenamien
to
Costo
producci
n
Costos por
mes
1 3.300.000$ -$ 6.930.000$ 48.444$ 560.560$ 10.839.004$
2 -$ -$ 6.930.000$ 98.064$ 560.560$ 7.588.624$
3-$ -$ 6.930.000$ 50.376$ 560.560$ 7.540.936$
4-$ -$ 6.930.000$ 91.368$ 560.560$ 7.581.928$
5 -$ -$ 6.930.000$ 149.160$ 560.560$ 7.639.720$
6 -$ -$ 6.930.000$ 222.672$ 560.560$ 7.713.232$
7 -$ -$ 6.930.000$ 199.728$ 560.560$ 7.690.288$
8 -$ -$ 6.930.000$ 240.840$ 560.560$ 7.731.400$
9 -$ -$ 6.930.000$ 286.152$ 560.560$ 7.776.712$
10 -$ -$ 6.930.000$ 268.824$ 560.560$ 7.759.384$
TOTAL 79.861.228$
Costos por
mes
Enero 8.842.140$
Febrero 5.908.384$
Marzo 13.345.736$
Abril 8.589.768$
Mayo 7.055.496$
Junio 5.448.768$
Julio 9.979.056$
Agosto 7.740.776$
Septiembre 6.620.184$
Octubre 7.116.344$
Para un costo total de $ 79.861.228
Anlisis:
Cuando analizamos los dos costos finales de cada plan de produccin es claro que el mejor
plan es la opcin B; teniendo en cuenta que el total de los costos al finalizar el ltimo periodo
en este plan de produccin es menor y en donde el inventario final de toda la produccin
es mayor que el plan de produccin en la opcin A.
Aunque el plan de produccin en la opcin A permite variaciones de la mano de obra con
el fin de mantener siempre un inventario mnimo se conforman unos gastos de contratacin
y despidos. En donde podemos aconsejar el modelo de produccin de fuerza de trabajo
constante, en donde el costo se disminuye en contrataciones y despidos; en donde el
principal objetivo sea mantener en mnimo el inventario final si es posible para disminuir los
costos de almacenamiento por mes y como solucin a las unidades faltantes por mes,
consideramos que sera necesario el anlisis del uso de mano de obra en horas extras o la
tercerizacin as reduciendo al mximo los costos generados en cada periodo y la finalizar
el proceso de produccin.
Costos por
mes
Enero 10.839.004$
Febrero 7.588.624$
Marzo 7.540.936$
Abril 7.581.928$
Mayo 7.639.720$
Junio 7.713.232$
Julio 7.690.288$
Agosto 7.731.400$
Septiembre 7.776.712$
Octubre 7.759.384$
SEGUNDO PUNTO
a. Realizar la secuenciacin de los pedidos de los osos a producir para cada cliente,
utilizando las siguientes reglas de despacho:
Shortest Processing Time (SPT)
Earliest Due Date (EDD)
Weighted Shortest Proocessing Time (WSPT)
Numeracion Cliente Tipo Subtipo Cantidad osos Priodridad Tiempo (m) Tiempo (h) Tiempo entrega
1 Pequeo 45 9 135 3
2 Grande 24 5 144 3
3 Pequeo 30 3 270 5
4 Grande 36 10 144 3
5 Pequeo 30 4 90 2
6 Grande 18 2 108 2
7 Pequeo 45 7 405 7
8 Grande 60 12 240 4
9 Pequeo 15 6 45 1
10 Grande 42 11 252 5
11 Pequeo 45 1 405 7
12 Grande 24 8 96 2
Juan
Osos blancos/negro 28
Osos de color 53
Pedro
Osos blancos/negro 20
Osos de color 50
Sandra
Osos blancos/negro 20
Osos de color 58
Cliente Tipo Recoge el pedido Tiempo en horas
Osos
blancos/negroMiercoles 3:00 pm 28
Osos de color Sabado 10:00 am 53
Osos
blancos/negroMiercoles 7:00 am 20
Osos de color Sabado 3:00 pm 58
Osos
blancos/negroMartes 5:00 pm 20
Osos de color Sabado 7:00 am 50
Juan
Sandra
Pedro
Tipo Subtipo Tiempo unidad
Pequeo 3 minutos
Grande 6 minutos
Pequeo 9 minutos
Grande 4 minutos
Osos
blancos/negro
Osos de color
Total Horas Diarias: 10 horas
________________________________
Lunes Martes MircolesJuevesViernes Sbado
1 7 am - 8 am 1 11 Sandra BN 31 41 Pedro C
2 8 am - 9 am 2 12 22 32 42 52
3 9 am - 10 am 3 13 23 33 43 53
4 10 am - 11 am 4 14 24 34 44 Juan C
5 11 am - 12 pm 5 15 25 35 45 55
6 12 pm - 1 pm 6 16 26 36 46 56
7 1 pm - 2 pm 7 17 27 37 47 57
8 2 pm - 3 pm 8 18 28 38 48 58
9 3 pm - 4 pm 9 19 Juan BN 39 49 Sandra C
10 4 pm - 5 pm 10 20 30 40 50 60
Pedro BN
HORAS
J 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
pj 3 3 5 3 2 2 7 4 1 5 7 2
dj
wj 9 5 3 10 4 2 7 12 6 11 1 8
Spt Retraso 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 7 0
Tp 0 0 0 0 0 0 0 0 0 55 7 0
Edd Retraso 0 0 0 0 0 0 0 6 0 0 0 0
Tp 0 0 0 0 0 0 0 72 0 0 0 0
Razn 3,00 1,67 0,60 3,33 2,00 1,00 1,00 3,00 6,00 2,20 0,14 4,00
Wspt Retraso 0 0 0 0 2 12 0 0 0 0 7 0
Tp 0 0 0 0 8 24 0 0 0 0 7 0
fifo Retraso 0 0 0 0 2 4 0 0 25 30 7 9
Tp 0 0 0 0 8 8 0 0 150 330 7 72
28 53 20 58 20 50
SPT EDD WSPT FIFO
TFP 20,00 TFP 28,42 TFP 22,666667 TFP 31,75
Tra. Tardios 2 Tra. Tardios 1 Tra. Tardios 3 Tra. Tardios 6
Tiempo
Termin. 57
Tiempo
Termin. 64
Tiempo
Termin. 57
Tiempo
Termin. 59
Tard Pond 62 Tard Pond 72 Tard Pond 39 Tard Pond 575
b. Compare los resultados de cada regla de despacho del literal anterior con la
poltica utilizada actualmente por la juguetera.
Anlisis: Cuando comparamos cada regla de despacho para secuenciar la
produccin de los ositos en la juguetera con la poltica actual (FIFO) adoptada por
la empresa, teniendo en cuenta las reglas mencionadas en el ejercicio es evidente
que la mejor regla de evaluacin es SPT ya que supera tanto en tiempo flujo
promedio (TFP) y en tiempo de finalizacin en los dems procesos de trabajo
respecto a las dems condiciones de evaluacin.
c. Realice el diagrama de Gantt de la secuencia de los pedidos que usted y su grupo
le recomendaran a la juguetera, luego de haber hecho el anlisis del literal anterior.
Anlisis: Podemos mencionar que el tiempo de trabajo se ajusta casi al ideal de
lunes a sbado, a excepcin del da Jueves, en donde 5 horas son desaprovechada,
en este diagrama se ajusta de manera correcta las ltimas 4 horas de mantenimiento
el da mircoles.
Spt
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 # # 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70
9
Edd
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 # # 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70
9
Wspt
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 # # 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70
9
fifo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 # # 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70
9
4 8 10
AREGLO
MAQUINA
DOMINGO
5 6 12
LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES SABADO
3 7 111 2
DOMINGO
5 6 10 1 2
AREGLO
MAQUINA 11 12 3 4 7 8
LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES SABADO
LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES SABADO DOMINGO
AREGLO
MAQUINA 6 7 3 1112 4 1 8 10 5
10 11 12
DOMINGO
1 2 3 4 5 6
AREGLLO
MAQUINA 7 8
LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES SABADO
2
Regla de
despachoVALOR SPT EDD WSPT FIFO EV MIN
TFP 4 20,00 28,42 22,66666667 31,75 20
Tra.
Tardios3 2,00 1,00 3 6 1
Tiempo
Termin.2 57,00 64,00 57 59 57
Tard Pond 1 62,00 72,00 39 575 39
SPT EDD WSPT FIFO
6 3 3 0
EVALUACION
PUNTOS
SPT
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 # # 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70
9 3 7 11
DOMINGO
5 6 12 1 2 4 8 10
AREGLANDO
MAQUINA
LUNEC71:AF71S MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES SABADO
I ENTREGA
PROYECTO
El Hospital Departamental de Bella Vista est en un momento clave para mejorar sus
operaciones y est buscando a un conjunto de analistas que lo orienten en ciertos temas,
con los cuales el Director no tiene mucha experiencia.
Su primera inquietud tiene que ver con una propuesta hecha por la compaa que le presta
el servicio de lavandera para los juegos de cama de las habitaciones del hospital.
Actualmente la empresa cobra una tarifa de $10.000 por habitacin atendida, es decir, por
lavar las sbanas, sobre sbanas, fundas y cobijas.
La empresa de lavandera le est proponiendo un descuento del 35%, si el hospital le paga
con una semana de anticipacin la cantidad de juego de cama a ser lavados. Dentro de las
condiciones del contrato se incluye lo siguiente:
Si el valor pagado es superior a la cantidad realmente enviada, no se reembolsar el excedente.
Si la cantidad de juegos de cama a ser lavados result ser mayor a lo pagado previamente, el pago tendr un recargo del 40%, sin importar el nmero de unidades adicionales.
Para estudiar esta propuesta, el Director del hospital recolect la informacin del nmero
de habitaciones que han sido ocupadas durante las ltimas doce (12) semanas:
Actualmente el hospital emplea como mtodo de pronstico, un promedio mvil simple de
tres (3) periodos. Basados en la informacin histrica y sin cambiar el mtodo de pronstico,
ustedes deben:
SEMANA HABITACIONES
OCUPADAS
1 16
2 15
3 17
4 9
5 11
6 15
7 8
8 17
9 14
10 15
11 10
12 11
a. Dar una recomendacin al Director del hospital, referida a la propuesta
presentada por la compaa que ofrece el servicio de lavandera. Se trata de definir,
a travs del pronstico, si la propuesta resulta o no rentable como para ser aceptada.
Utilice la informacin histrica para comparar el costo con y sin el descuento,
teniendo en cuenta las dems condiciones del contrato.
Nota: redondee sus pronsticos al entero mayor.
RTA: Promedios Mviles Simples de 3 Periodos
Esta tcnica se usa cuando se quiere dar ms importancia a conjunto de datos ms
recientes para obtener el pronstico. Este pronstico se obtiene cuando calculamos
la media aritmtica del conjunto de datos ms recientes seleccionados. En cada
ocasin en que se tiene una nueva observacin es agregada esta al conjunto de
datos y se procede a eliminar de esta la observacin o el dato ms antiguo.
Anlisis: Basados en este anlisis podemos deducir que la propuesta es rentable,
ya que si dado el caso no acepta y determina el seguir pagando $10.000 pesos por
habitacin sin ningn tipo de descuento estara pagando finalmente un 35% ms de
lo que realmente pagara aceptando el nuevo contrato.
SEMANA HABITACIONES PM (3) et COSTO SIN DESCUENTO COSTO CON DESCUENTO
1 16
2 15
3 17
4 9 16 7 160.000 104.000
5 11 14 3 140.000 91.000
6 15 13 -2 130.000 118.300
7 8 13 4 120.000 78.000
8 17 12 -5 120.000 109.200
9 14 14 0 140.000 91.000
10 15 13 -2 130.000 118.300
11 10 16 6 160.000 104.000
12 11 13 2 130.000 84.500
1.230.000 794.300TOTALES
Ahora bien si suponemos que se tiene estas condiciones:
Si el valor a pagar es mayor a la cantidad que se enva, el dinero es
reembolsado.
El nmero de juego de camas a ser atendido resulta ser mayor al pagado se
deber pagar el valor adicional.
Anlisis: Aun as la primera propuesta sigue siendo mas factible, ya que pagara un
28% menos.
SEMANA HABITACIONES PM (3) et COSTO SIN DESCUENTO COSTO CON DESCUENTO
1 16
2 15
3 17
4 9 16 7 90.000 104.000
5 11 14 3 110.000 91.000
6 15 13 -2 150.000 118.300
7 8 13 4 80.000 78.000
8 17 12 -5 170.000 109.200
9 14 14 0 140.000 91.000
10 15 13 -2 150.000 118.300
11 10 16 6 100.000 104.000
12 11 13 2 110.000 84.500
1.100.000 794.300TOTALES
Otra situacin sobre la cual hay preocupacin, est relacionada con el dispensario.
Hace doce (12) meses el Ministerio de Salud decidi que la Etiodamina
por 250mg, debera hacer parte del POS. Este medicamento ha sido
solicitado por muchos habitantes de la poblacin, razn por la cual la adquisicin del
mismo ha ido aumentado constantemente, y el Director no sabe de cmo
determinar cuntas cajas comprar cada mes. El proveedor le est ofreciendo un contrato
a un ao, en el cual le ofrece un
descuento del 10% sobre el precio actual de pedido (una caja cuesta
actualmente $2.500), si le compra una cantidad igual a:
Y = 7X - 5
Dnde:
Y es el nmero de cajas a comprar.
X es el mes.
Para facilitar el anlisis, ha recogido la siguiente informacin. Una caja cuenta con ocho
cpsulas.
El Director del hospital ha estimado que el costo por tener una caja faltante es de $4.500, y
el costo por mantener una caja en inventario es de $800. Con base en esta informacin,
usted debe:
MES NUMERO DE CAPSULAS
VENDIDAS
1 16
2 72
3 40
4 88
5 200
6 360
7 256
8 264
9 368
10 400
11 536
12 576
b. Realizar el pronstico empleando el mtodo de regresin lineal para analizar
la propuesta del proveedor de medicamentos. Si el objetivo del Director del
hospital es disminuir costos, cul modelo es ms adecuado: la regresin
lineal o el modelo planteado por el proveedor? Explique y soporte su respuesta.
Cuntas cajas debera ordenar para el prximo ao? Nota: redondee sus
pronsticos al entero mayor.
RTA: El procedimiento utilizado es el de regresin lineal simple, usando la
herramienta de Excel.
Precio 10% Dto 2250
Precio 2500
m 6.269
b -7.666
Proveedor
m 7
b -5
Costo Inventario 800
Costo Faltante 4500
CAPSULAS 8
Mes X Y- Capsulas Y- Cajas Regresin Proveedor Hospital Diferencia
Proveedor
Diferencia
Hospital
Precio
Descuento
Precio sin
Descuento
0
1 16 2 -1 2.00 0.00 0.00 -2 4500 9000
2 72 9 5 9.00 5.00 0.00 -4 20250 30500
3 40 5 11 16.00 12.00 11.00 7.00 44800 35600
4 88 11 17 23.00 18.00 12.00 7.00 61.350 50600
5 200 25 24 30.00 24.00 5.00 -1 71.500 64500
6 360 45 30 37.00 30.00 -8 -15 119.250 142500
7 256 32 36 44.00 37.00 12.00 5.00 108.600 96500
8 264 33 42 51.00 43.00 18.00 10.00 129.150 115500
9 368 46 49 58.00 49.00 12.00 3.00 140.100 124900
10 400 50 55 65.00 56.00 15.00 6.00 158.250 144800
11 536 67 61 72.00 62.00 5.00 -5 166.000 177500
12 576 72 68 79.00 68.00 7.00 -4 183.350 188000
TOTAL 01 397 397 486 404 89 7 1.207.100 1.179.900
13 16 74 86.00 74.00 84.00 72.00 260.700 242.600
14 72 80 93.00 81.00 84.00 72.00 276.450 260.100
15 40 86 100.00 87.00 95.00 82.00 301.000 283.100
16 88 93 107.00 93.00 96.00 82.00 317.550 298.100
17 200 99 114.00 99.00 89.00 74.00 327.700 306.700
18 360 105 121.00 106.00 76.00 61.00 333.050 313.800
19 256 111 128.00 112.00 96.00 80.00 364.800 344.000
20 264 118 135.00 118.00 102.00 85.00 385.350 363.000
21 368 124 142.00 124.00 96.00 78.00 396.300 372.400
22 400 130 149.00 131.00 99.00 81.00 414.450 392.300
23 536 137 156.00 137.00 89.00 70.00 422.200 398.500
24 576 143 163.00 143.00 91.00 71.00 439.550 414.300
TOTAL 02 1300 1494 1305 1097 908 4.239.100 3.988.900
Grafica de Regresin Lineal
c. Realizar el pronstico empleando el mtodo de Holt (Suavizacin Exponencial
Doble), para analizar la propuesta del proveedor de medicamentos. Si el objetivo del
Director del hospital es disminuir costos. Cul mtodo es ms adecuado para
efectuar el pronstico? Cuntas cajas debera ordenar para el prximo ao?
Defina todos los parmetros correctamente. Nota: redondee sus pronsticos al
entero mayor. Cul mtodo ms adecuado: la regresin lineal o el modelo
planteado por el proveedor?
RTA:
Teniendo en cuenta el resultado, el modelo ms adecuado es el de regresin;
Medicamento Etiodamina por 250 mg.
La diferencia es de $27.200 pesos * 7 cajas que se ajustara a las necesidades del
centro hospitalario y a la vez se reducen los costos.
Se obtuvo b, el coeficiente de regresin = -7 indicando el decremento en promedio
del nmero de cajas (y) a comprar por cada incremento de mes (x).
Estadstico de F: 106.3
Estimado en un 93,7 lo cual representa una relacin positiva.
Coeficiente de determinacin R = 91.4
El 91.4% de las variaciones que ocurren en las cajas se sustentan en las
variaciones en los diferentes meses (x).
Cuantas cajas debera ordenar para el prximo ao?
RTA: Teniendo los resultados obtenidos en la proyeccin de los datos se debera
ordenar 1305 cajas para el prximo ao en donde el costo sera menor al del
proveedor en la actualidad.
Le recomendamos al hospital seguir utilizando el mtodo de regresin lineal.
CONCLUSIONES
Los mtodos de proyeccin son muy importantes en la administracin de la
produccin ya que de ellos depende el bueno uso que le demos a los recursos y
materias primas con las que cuenta la organizacin, adems comprendemos la
importancia que tiene la proyeccin en la planeacin estratgica del rea de
produccin.
Hemos comprendido que la regresin lineal es un mtodo matemtico que modela
la relacin entre una variable dependiente y una variable independiente y un trmino
aleatorio.
Si tenemos en cuenta el resultado del caso b, podemos deducir que si es confiable por que el valor de R = 0.91 se acerca ms a uno (1) que a cero (0).
BIBLIOGRAFIA WEB
o http://es.wikipedia.org/wiki/Regresi%C3%B3n_lineal
o https://www.youtube.com/watch?v=HiHFOz4AJow
o http://pendientedemigracion.ucm.es/info/socivmyt/paginas/D_departamento/materiales/analisis_datosyMultivariable/18reglin_SPSS.pdf
o Hernandez R. (Enero 1999). Planeacin agregada. [Monografias] de:
http://www.monografias.com/trabajos2/planagregada/planagregada.shtml#ixzz35QAPcNDC
o Fernndez E. (Enero 2000). Organizacin de la Produccin II. Planificacin de procesos
productivos [Unav] de: www.unav.es/ocw/orgproduccionII/material/teoriaPA.pdf
o ngel A. ().Tcnicas de Planificacin Agregada [Uoc] de:
http://www.uoc.edu/in3/emath/docs/Planificacion.pdf
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