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CASO
ECOPETROLVISIN ESTRATGICA AL 2020.
DE LA PLANEACIN A LAEJECUCIN, UN
PROCESO ESTRATGICO.
PERIODO 2001-2010
Humberto Serna Gmez
Director Grupo SUMAR
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CASO ECOPETROL
VISIN ESTRATGICA AL 2020
DE LA PLANEACIN A LA EJECUCIN, UN PROCESO ESTRATGICO.
PERIODO 2001-2010
Humberto Serna Gmez
D.L MA Ed. D. en Planeacin y Poltica Social
Docente universitario
Director Grupo SUMAR
Fundacin Universitaria Mara Cano FUMC
Grupo SUMAR, Centro de Investigacin CIDE.
Medelln, febrero de 2015.
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FUNDACIN UNIVERSITARIA MARA CANO
Caso ECOPETROL. Visin Estratgica al 2020. De la Planeacin a la Ejecucin, un procesoestratgico. Periodo 2001-2010.
Primera edicin, 2015.
ISBN: 978-958-59061-2-9
Autor:
Humberto Serna Gmez
Autoridades acadmicas:
Prspero Jos Posada Myer, Rector. Oscar Alberto Gaviria Palacio, Vicerrector Administrativo. Francy Prez Franco, Vicerrectora Acadmica. Astrid Catalina Pineda G., Decana (E) Facultad de Ciencias Empresariales. Nelson Ra Ceballos, Director del Centro de Investigaciones y Desarrollo Empresarial
CIDE.
Correccin y Revisin de textos:
Erica Janet Agudelo Ceballos
Se permite la reproduccin parcial, siempre que se cite la fuente.El contenido es responsabilidad del autor.
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CONTENIDO
1. INTRODUCCIN. ..................................................................................................................... 7
2. CICLOS ESTRATGICOS. .................................................................................................... 8
2.1. Primer Ciclo Estratgico: desde su fundacin hasta el ao 2001................................ 8
2.2. Segundo Ciclo Estratgico: desde el ao 2001 hasta el 2007...................................... 8
2.3. Tercer Ciclo Estratgico: desde el ao 2007 hasta el 2010........................................ 12
2.4. Cuarto Ciclo Estratgico: desde el ao 2010 hasta el 2020........................................ 13
3. DESARROLLO DE LOS CICLOS ESTRATGICOS. ...................................................... 17
3.1. Primer Ciclo Estratgico: ECOPETROL, un monopolio. .............................................. 17
3.2.1. Antecedentes: ................................................................................................................. 17
3.2.2. ECOPETROL desde su creacin hasta el ao 2002: ............................................... 18
3.2.3. Actores que influyeron en la toma de decisiones estratgicas en ECOPETROL
en el periodo 1951-2002: .............................................................................................................. 25
3.3. El Proceso de Transformacin de ECOPETROL.......................................................... 29
3.4. Implementacin de la Estrategia: el Gran desafo. ....................................................... 45
3.4.1. Gestin del Cambio: ....................................................................................................... 45
3.4.2. Formulacin de la Estrategia: ....................................................................................... 47
3.4.3. La Estrategia: .................................................................................................................. 47
3.4.4. El Direccionamiento Estratgico: ................................................................................. 49
3.4.5. Formulacin de la Estrategia: ....................................................................................... 52
3.4.6. Ejecucin de la Estrategia:............................................................................................ 59
3.5. Consolidacin de una Ventaja Competitiva, el Gobierno Corporativo....................... 61
3.6. Resultados de la Ejecucin de la Estrategia en ECOPETROL.................................. 62
3.7. Factores Clave de xito en la Ejecucin de la Estrategia en ECOPETROL............ 65
3.8.1. Una decisin poltica firma y consistente:................................................................... 65
3.8.2. Renovacin del Equipo Gerencial: .............................................................................. 66
3.8.3. Formulacin de un Plan de Choque. Asegurar victorias tempranas:.................... 66
3.8.4. Un Proyecto de Gestin del Cambio: .......................................................................... 67
3.8. El Liderazgo para conduccin del cambio. Teoras Situacionales............................ 70
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3.9. Continuidad Estratgica. ................................................................................................... 71
3.10. Una Estrategia de seguimiento metdica y disciplinada.......................................... 72
3.11. La Academia como facilitadora del proceso. ............................................................. 73
REFLEXIN FINAL ........................................................................................................................ 74
ANEXO 1.PRESIDENTES DE ECOPETROL Y SUS ENFOQUES ESTRATGICOS...... 76
ANEXO 2.EVOLUCIN DE LOS MARCOS ESTRATGICOS............................................. 81
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PRLOGO
El presente caso de estudio, se soporta en la direccin del autor de los trabajos encalidad de tesis de grado del MBA de la Universidad de Los Andes, y contando con
la autorizacin previa de los estudiantes que elaboraron dichos proyectos 1 .
Asimismo, documenta las etapas de desarrollo empresarial hasta el ao 2010 y
avizora una proyeccin de futuro hasta el 2020; no estn incluidos los aos de
turbulencia vividos a partir del ao 2014, cuando las condiciones externas en el
entorno internacional, las innovaciones tecnolgicas, los conflictos y luchas
polticas, y el desempeo de la misma industria, incidieron en el precio del petrleo,
llegando a niveles que en la actualidad afectan, no solo a la industria, sino tambin
la estabilidad de los Estados dependientes de los ingresos generados por la
explotacin petrolera. Es una etapa que queda por documentar, pero que deja
lecciones muy importantes de cmo una empresa, con cultura estratgica, puede
reaccionar proactivamente ante los cambios de su entorno.
El caso de anlisis, se enriquece igualmente con el conocimiento personal del autor,
quien fue partcipe como facilitador de la primera etapa de este proceso estratgico,ejemplo de ejecucin y generacin de valor empresarial. Adems, colabor en la
recopilacin de la informacin de un grupo de estudiantes del MBA de Ecopetrol con
la Universidad Industrial de Santander -UIS-, a quienes damos todos los mritos de
su contribucin. Igualmente, incorpora la contribucin y sugerencias de los pares
acadmicos, quienes enriquecieron este caso de gestin empresarial.
Por su parte, la documentacin de este proceso de aprendizaje, resultado de unaaccin colectiva de trabajo investigativo en el aula, procura difundir una experiencia
1ESPINOSA, R., y SALCEDO, A. (2011). Anlisis de la ejecucin exitosa de una estrategia dinmica de transformacinorganizacional implementada por Ecopetrol S. A. en el periodo 2002 - 2015. Tesis de Grado MBA - Universidad de LosAndes.
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metodolgica que estimule a estudiantes y empresarios sobre la direccin y
orientacin de sus empresas, soportada en una metodologa de planeacin
estratgica dirigida hacia la ejecucin con resultados y generadora de valor para la
organizacin y sus grupos de referencia.
Este caso, busca igualmente estimular las reflexiones sobre temas empresariales
tales como la gobernabilidad empresarial, la responsabilidad social, la gestin del
cambio, la disciplina y el ritmo organizacional, los estilos de direccin, la medicin y
seguimiento disciplinado de la ejecucin, y su generacin de valor, entre otros. Ese
es el gran desafo que queda despus de esta experiencia de aprendizaje colectivo,
que se ha documentado para ser difundida por el Grupo de Investigacin SUMAR,
de la Fundacin Universitaria Mara Cano, entre la comunidad acadmica nacional
e internacional, y que facilit al autor durante el ao 2014, el tiempo, los recursos y
el apoyo requeridos para registrar esta experiencia de aprendizaje.
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1. INTRODUCCIN.
La Planeacin Estratgica, como herramienta para direccionar y gestionar lasempresas, ha sido una prctica muy generalizada en todo el orbe. Grandes,
medianas y pequeas empresas, han asumido el desafo de pensar sus
organizaciones en un horizonte de tiempo, y mediante un proceso juicioso han
diseado la ruta estratgica de sus empresas.
Aunque la realidad descrita es una prctica aceptada y generalizada, el hecho ms
protuberante es que de la planeacin a la ejecucin hay una brecha muy grande.
Estudios empricos, demuestran que slo el 10% de las empresas que hacen
planeacin estratgica la ejecutan, y solo una de cada 10 la convierte en una ventaja
competitiva, difcilmente copiable, perdurable en el tiempo, rentable y generadora
de valor (Serna, 2010).
El presente estudio de caso, analiza el proceso estratgico de Ecopetrol a partir del
ao 2001 y su impacto en la consolidacin empresarial, y en la generacin de valor
para el Estado colombiano y para los accionistas privados, todos ellos minoritarios.
Este caso empresarial, describe y analiza, Cuatro Ciclos Estratgicos para la
consolidacin del Ecopetrol de hoy, cabeza de un grupo empresarial con influencia
y actividades a nivel local, regional, internacional y global.
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2. CICLOS ESTRATGICOS.
Se describen a continuacin, los Cuatro Ciclos Estratgicospara la consolidacinde Ecopetrol:
2.1. Primer Ciclo Estratgico: desde su fundacin hasta el ao 2001.
Describe a Ecopetrol, una empresa monopolio, propiedad del Estado colombiano,
con funciones de regulador y comercializador de petrleo y sus derivados, sujeto a
las polticas estatales, burocratizado, con negocios complementarios que nada
tenan que ver con el coredel negocio, producto de las negociaciones colectivas
(colegios, clnicas, mataderos), con una Unin Sindical Obrera USO- activa, con
gran poder a nivel de empresa y en el orden nacional.
En concreto, un periodo, con una gobernabilidad muy dbil, una planeacin definida
y limitada por el Estado.
2.2. Segundo Ciclo Estratgico: desde el ao 2001 hasta el 2007.
Se inici en 2001, con la presidencia de Alberto Caldern; se tomaron desde ah,
las primeras decisiones de reduccin de personal y se materializ en el ao 2002
cuando el Presidente lvaro Uribe Vlez, design como Presidente de Ecopetrol a
Isaac Yanovich, quien con su apoyo y el de los ministros de turno, asumieron la
tarea de disear e implementar en Ecopetrol un modelo de gobernabilidad que
asegurara la viabilidad financiera y la competitividad de la empresa. Este ciclo locaracteriz un liderazgo fuerte, seguro y consistente, con mucho respaldo de la
Junta Directiva, del Presidente y el Gobierno Nacional, nico camino para recuperar
gobernabilidad y la viabilidad institucional.
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Ocurrieron en este ciclo, hechos de suma importancia, entre ellos: mediante el
Decreto 1760 del 26 junio de 2003, se modific la estructura orgnica de la Empresa
Colombiana de Petrleos y se convirti en ECOPETROL S. A., una sociedad pblica
por acciones, cien por ciento estatal y regida por sus estatutos protocolizados en la
escritura pblica nmero 2931 del 7 de julio de 2003, otorgada en la Notara
Segunda del Circuito Nacional de Bogot D. C.; se separ de ECOPETROL, la
administracin de las reservas de hidrocarburos y se cre la Agencia Nacional de
Hidrocarburos; y se trasform a ECOPETROL, en una sociedad pbica por
acciones, abriendo la puerta a inversionistas privados, ms de 525.000 nuevos
accionistas en 2012.
Igualmente, en este ciclo estratgico ocurrieron las primeras confrontaciones en la
negociacin con la USO, se denunci la convencin colectiva y se inici un proceso
de negociacin que culmin, cumplidas todas sus etapas, con un laudo arbitral
avalado por la Corte Suprema de Justicia, lo cual se convirti en un componente
fundamental de la transformacin y gobernabilidad de ECOPETROL. Fue
precisamente en este ciclo, donde la formulacin estratgica de ECOPETROL se
bas en el ciclo PHVA o ciclo Deming, que es una herramienta de mejora continuabasada en cuatro pasos esenciales Planear, Hacer, Verificar y Actuar.
Fue tambin, en ese momento, cuando la presidencia de la empresa y su equipo
directivo entendieron que era indispensable iniciar un proceso de Gestin del
Cambio que facilitara la incorporacin de toda la organizacin hacia los nuevos
rumbos estratgicos; para ello, complementaron e integraron el proyecto de Gestin
del Cambio, en un nuevo proceso de formulacin estratgica, acordada con un
conjunto de asesores de la Facultad de Administracin de la Universidad de Los
Andes.
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Figura 1. Evolucin de ECOPETROL, entre el ao 2002 y el 2010.
Fuente: Una breve mirada histrica. Espinosa, R., & Salcedo A., 2011.
En el ao 2007, la Ley 1118 la convirti en una sociedad de economa mixta que
ampli su democratizacin y le abri nuevos horizontes, tanto a nivel nacional comointernacional.
Los hitos histricos y estratgicos de estos ciclos podran resumirse as:
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Tabla 2. Hitos histricos y estratgicos, segundo ciclo estratgico.
2003
ECOPETROL SETRANSFORMA
Con el fin de mejorar su competitividad, elGobierno reestructur la empresa, para locual la convirti en sociedad pblica poracciones (Ecopetrol, S. A.), la abri a losmercados internacionales y cre la AgenciaNacional de Hidrocarburos.
2006
CRUZANDO LAS
FRONTERAS
Brasil se constituye en la materializacindel sueo de Ecopetrol, de ser un operadorinternacional. Junto a Petrobrs, laempresa obtuvo un bloque exploratorio enel noroeste de ese pas.
2007
LA ERA DE LOS
BIOCOMBUSTIBLES
Junto con siete empresas de aceite depalma del Magdalena Medio, Ecopetrolconstituy la empresa Ecodiesel, el pasoms importante para ingresar al mercadode los biocombustibles.
2007EMISIN DE
ACCIONES
Ecopetrol inici una emisin de acciones,hasta el 20%.
2007
EMISIN DE
ACCIONES
Con una iguana verde, Ecopetrol renov suidentidad visual; con ellos, evidenci suconsonancia con la naturaleza y el medioambiente, asimismo que es una empresa
confiable, universal, abierta, progresista yvital.
Fuente: Una breve mirada histrica. Espinosa, R., & Salcedo A., 2011.
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2.3. Tercer Ciclo Estratgico: desde el ao 2007 hasta el 2010.
Ya en la presidencia Javier Gutirrez Pemberthy, ste se encontr con una empresa
consolidndose nacionalmente, con un plan estratgico diseado y definido en el
ciclo anterior, con niveles de gobernabilidad aceptables y con un proceso de cambio
en marcha.
Gutirrez, con un estilo gerencial ms participativo pero firme, con ms capacidad
negociadora y sobre todo con un liderazgo visible ante toda la organizacin, asumi
el reto de consolidar los grandes avances ocurridos en el periodo anterior, pero
adems, de emprender la importantsima tarea de globalizar ciertas reas de la
compaa, como exploracin y produccin frente a las grandes metas de
crecimiento volumtrico de gran relevancia en este periodo, ante la incertidumbre
sobre la autosuficiencia petrolera del pas. Adems, tena la gran responsabilidad
de liderar los procesos de capitalizacin que acometera la empresa en el futuro.
Figura 2. Evolucin del Nivel Estratgico de ECOPETROL, 2005 a 2011.
Fuente: Una breve mirada histrica. Espinosa, R., & Salcedo A., 2011.
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2.4. Cuarto Ciclo Estratgico: desde el ao 2010 hasta el 2020.
El desarrollo exitoso de los ciclos anteriormente descritos, facilit una movida
estratgica muy importante, que fue la de consolidar un grupo empresarial,
ECOPETROL, con crecimiento y presencia nacional e internacional. Para ello,
mediante fusiones y creacin de nuevos vehculos societarios, busc asegurar la
cobertura, capacidad y ventajas competitivas en el mercado objetivo y en todas sus
operaciones. Igualmente, dentro de su estrategia de crecimiento, busc
integraciones aguas arriba y aguas abajo dentro de una estrategia de
diversificacin relacionada; todas, alrededor de la estrategia corporativa y su core
business.
El grupo empresarial, est integrado por dos grupos de empresas: controladas y no
controladas, de acuerdo con su participacin accionaria y los esquemas de gobierno
corporativo acordados para cada una de sus filiales y subsidiarias dentro del marco
de gobernabilidad definido para Ecopetrol como empresa cabeza del grupo.
Como resultado de este proceso, el grupo empresarial Ecopetrol lo conforman 21empresas subordinadas y seis no subordinadas. Este modelo, se repite
internamente por tipo de negocios y filiales upstream, downstream, petroqumica y
vehculos financieros de inversin.
Por su parte, los retos del grupo empresarial son tan ambiciosos como fueron los
de Ecopetrol en el inicio de esta transformacin en 2002, cuando la bsqueda de
nuevas reservas, produccin de hidrocarburos convencionales y no convencionales
en el mbito nacional, era el gran desafo. Ahora, la rentabilidad y generacin de
valor, dentro de un contexto de gobernabilidad y responsabilidad social, son las
tareas prioritarias dentro de la definicin de sus ambiciones estratgicas.
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Figura 3. Grupo Empresarial de ECOPETROL.
Fuente: Una breve mirada histrica. Espinosa, R., & Salcedo A., 2011.
Ingreso a la Bolsa de Valores:
Un hito estratgico muy importante en esta etapa del crecimiento empresarial, es elingreso de la accin de Ecopetrol a los mercados internacionales.
Figura 4. Grupo Empresarial de ECOPETROL.
Fuente: Una breve mirada histrica. Espinosa, R., & Salcedo A., 2011.
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Este cuarto ciclo estratgico, se consolida con el desarrollo y conformacin de un
grupo empresarial, consistente interna y externamente, con cubrimiento y
presencia, apalancado en su solidez y desarrollo local, a nivel nacional y global,
como lo muestra la descripcin que se hace ms adelante de este logro estratgico.
Figura 5. Participacin del Grupo Empresarial en el mercado.
Fuente: Una breve mirada histrica. Espinosa, R., & Salcedo A., 2011.
El prembulo anterior, presenta un panorama general del proceso de trasformacin
y cambio de una empresa monopolio del Estado, a una que en la actualidad, an
con participacin estatal, compite con estndares globales en sus mercados
objetivos, y que la ubican entre las mejores empresas petroleras del mundo;
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asimismo, que se aduea de la confianza inversionista, pues de acuerdo con el
Financial Times, super a Petrobrs como la de mayor capitalizacin burstil.
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3. DESARROLLO DE LOS CICLOS ESTRATGICOS.
De acuerdo con el apartado anterior, a continuacin se presentar cmo fue eldesarrollo estratgico de ECOPETROL, en de cada uno de sus ciclos
empresariales.
3.1. Primer Ciclo Estratgico: ECOPETROL, un monopolio.
La reversin al Estado colombiano de la Concesin de Mares, el 25 de agosto de
1951, dio origen a la Empresa Colombiana de Petrleos, que asumi los activos
revertidos de la Tropical Oil Company, la cual haba iniciado en 1921 la actividad
petrolera en el pas con la puesta en produccin del Campo La Cira-Infantas.
ECOPETROL emprendi actividades en la cadena del petrleo, como una empresa
industrial y comercial del Estado, encargada de administrar el recurso de los
hidrocarburos de la nacin, y creci en la medida en que otras concesiones
revirtieron y fueron incorporadas a su operacin.
3.2.1. Anteceden tes:
Ecopetrol fue fundada con el objetivo de asegurar la administracin de los recursos
petroleros de la nacin, facilitando el desarrollo sostenible del pas. En este entorno,
la empresa tuvo como foco las polticas gubernamentales que eran una respuesta
a los escenarios geopolticos locales e internacionales del momento. Era por ello,
fundamental su objetivo de mantener la oferta de combustible y servir de caja menordel gobierno de turno.
La empresa, en etapas posteriores a su creacin, escudri estrategias de
crecimiento mediante la bsqueda de nuevos campos, asociada a otras compaas
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debido a su poca capacidad fiscal y tcnica. La prdida de competitividad en
materia fiscal frente a otros pases y la cada de los precios del petrleo, causaron
un desestimulo petrolero que desencaden en consecuencias para la actividad
exploratoria, ya que no se podan reponer las reservas producidas y lo que se vea
llegar, era un desabastecimiento en un corto plazo por falta de recursos, originando
as la importacin de crudo (Rojas, 2012).
3.2.2. ECOPETROL d esd e su cr eacin has ta el ao 2002:
En el texto ECOPETROL, energa limpia para el futuro, 60 aos (2011), al
examinar la contribucin de la empresa a la economa colombiana, en el cual
particip un selecto grupo de expertos y acadmicos, la clasifican en tres perodos
de tiempo -antes de su transformacin en el ao 2002-, en los cuales la estatal del
pas, manej sus planes de negocios estratgicamente en cada uno de estos
periodos. A continuacin, se detallan:
Periodo 1: ECOPETROL, 1951 a 1973.
El 25 de agosto del ao 1951, se cre la Empresa Colombiana de Petrleos -
ECOPETROL-, que asumi los activos revertidos de la Tropical Oil que operaba los
campos de produccin La Cira-Infantas, ubicada en el Valle Medio del Ro
Magdalena. Para ese entonces, el pas era exportador de crudo, pero no tena la
capacidad instalada de refinacin para atender la creciente demanda de
combustibles, por lo que tena que importar la gasolina.
En la figura 6, puede verse el smbolo que identific a la antigua Empresa
Colombiana de Petrleos, y que estaba compuesto por el mapa de Colombia y otros
elementos clave de la industria, entre ellos, la torre de perforacin:
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Figura 6. Logotipo Empresa Colombiana de Petrleos, 1951.
Fuente: ECOPETROL, energa limpia para el futuro, 60 aos; 2011.
De otro lado, se emprendieron las inversiones que se requeran para el desarrollode la refinacin y el transporte, gestionando recursos de crdito en Estados Unidos.
Se dot a la empresa del recurso humano apropiado para la operacin de los
campos de produccin y los activos revertidos. Inicialmente, los trabajos de
ingeniera en la refinera, en los oleoductos y en los desarrollos de los campos de
produccin, los desplegaba la firma americana Foster Wheeler, y la refinera era
operada por la firma Intercol. Despus, la operacin de la refinera pas a ser
directamente operada por ECOPETROL.
Durante la primera poca de su existencia, ECOPETROL dej de ser una simple
empresa de produccin para convertirse en una empresa integrada; se logr la
ampliacin de la refinera de Barrancabermeja, se compr la refinera de Cartagena
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a Intercol, se compraron activos de gas a otras empresas y se adquiri el oleoducto
Puerto Salgar-Bogot.
Entre los aos 60 y 70, ECOPETROL adopt el tunjo como parte de su imagen
institucional; ste, representaba los indgenas del Magdalena Medio que, para la
poca del nacimiento en la industria de nuestro pas, usaban el crudo para controlar
el cansancio (ver figura 7).
Figura 7. Logotipo Empresa Colombiana de Petrleos, 1963.
Fuente: ECOPETROL, energa limpia para el futuro, 60 aos; 2011.
La empresa, tuvo una autonoma relativa para definir sus planes de inversin y
endeudamiento. Los crditos se realizaban a travs del Banco de la Repblica, por
lo tanto, el plan de inversiones se financiaba con la generacin de recursos y con
deuda. Igualmente, el perodo de exploracin estuvo fijado en periodos de tres a
cinco aos, con prrrogas de hasta tres aos y se ajust el valor de la participacin
del estado en el rendimiento de las explotaciones petroleras, creando estmulos a
la exploracin que dieron sus frutos con los descubrimientos de campos como
Provincia, Ro Zulia, Castilla y Ballenas.
Durante este periodo, la compaa defini como estrategia de crecimiento en el
downstream (modernizacin de las refineras, expansin hacia la petroqumica,
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construccin de oleoductos y poliductos), haciendo una diversificacin relacionada
con la creacin de empresas como Policolsa, Monmeros y Terpel. Al mismo
tiempo, la empresa se centr en el aprendizaje operativo a travs de la transferencia
de tecnologa y la consolidacin de la capacidad operativa bsica. Dentro de la
poltica petrolera del pas, se elimin el contrato de concesin.
Periodo 2: ECOPETROL, 1974 a 1985.
En el entorno mundial se vivi una crisis financiera que afect los desembolsos de
crditos y el pas invirti en refinacin y transporte para transformar el crudo
importado, y transportar el combustible al mercado interior (ECOPETROL, energa
limpia para el futuro, 60 aos; 2011).
El Instituto Colombiano del Petrleo ICP-, fue un organismo creado por
ECOPETROL en el ao de 1985, formalizando los procesos de innovacin,
investigacin y desarrollo en el campo de hidrocarburos en el pas. El ICP, es hoy
una de las ventajas competitivas de la empresa, lder en este componente de
adelanto en los hidrocarburos; igualmente, es uno de los conos ms importantesde este ciclo estratgico.
Este perodo, estuvo marcado por la cada de los precios del crudo en el mercado
internacional, el poco estmulo a las inversiones en exploracin y produccin, y trajo
como consecuencia la disminucin de reservas y el desabastecimiento de crudo en
el pas. Durante el mismo, ECOPETROL subsidi los precios de los combustibles
en contra de sus estados financieros; perdi su foco como empresa petrolera y
asumi roles propios del Estado para atender las necesidades del gastopblico en
los municipios y gobernaciones; cubri el dficit del Estado colombiano con
prstamos externos, y realiz inversiones en empresas no relacionadas con el
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negocio petrolero como Carbocol y Coluranio (ECOPETROL, energa limpia para el
futuro, 60 aos; 2011).
Periodo 3: ECOPETROL, 1986 a 2002.
En este periodo, el pas se volvi exportador de crudo; la inversin externa creci,
y se encontraron grandes descubrimientos como los campos Cusiana y Cupiagua.
Como puede notarse en la figura 8, en el logotipo se observa el tunjo precolombino
de la cultura de San Agustn, un mueco de oro que representaba tal vez pequeos
dolos simblicos o divinos (dioses) de los indgenas y al que se le atribuy la
leyenda de un fantasma que anda errante, buscando proteccin, alimento y cobijo;
por lo cual, premiaba a su protector con el fruto de una gradual fortuna. Este
elemento principal en que se bas toda la imagen corporativa de la compaa, era
reconocido por el pblico como imagen nacionalista que trasmita los valores y los
objetivos de ECOPETROL; adems, era netamente con fines y beneficios para el
pueblo colombiano.
Figura 8. Logotipo Empresa Colombiana de Petrleos, 1989.
Fuente: ECOPETROL, energa limpia para el futuro, 60 aos; 2011.
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De otro lado, con la entrada del oleoducto Cao Limn-Coveas, que permiti
exportar la creciente produccin del contrato de asociacin Cravo Norte, la
produccin nacional creci y financieramente hubo mayor inversin debido a los
requerimientos de perforacin de desarrollo, a la construccin de las facilidades del
terminal martimo de Coveas, al proyecto de recuperacin secundaria de Casabe,
al desarrollo de Apiay, y de otros campos. Asimismo, en actividades de refinacin
y transporte; en cuanto al financiamiento de las inversiones, se realiz con recursos
de caja y de deuda pblica.
De igual manera, se formularon nuevos planes, entre los que se destac el
incremento de la produccin de gas, en vista de que solo se haba desarrollado el
15% de las reservas de la Guajira, y para ello se construy el gasoducto central.
Este gas, sustituy electricidad y combustible, y ayud a reducir el consumo de
gasolina importada. Cabe anotar, que satisfizo los objetivos sociales en el plan de
llevar gas a los hogares ms pobres (ECOPETROL, energa limpia para el futuro,
60 aos; 2011).
Como estrategia de contratacin, apareci la figura del Build Operate Maintain &Transfer BOMT, un mecanismo para ejecutar proyectos de inversin de
ECOPETROL sin afectar las transferencias de la empresa, de la Nacin, y sin incidir
en los cupos de endeudamiento. La empresa, perdi en este perodo sus activos
del negocio de gas cuando el gobierno decidi crear a la Empresa Ecogs
quitndole de su administracin la cadena del gas natural.
El final de la dcada de los 90, fue de grandes descubrimientos (Cusiana,
Cupiagua), originando niveles de reservas excepcionalmente altas; por lo tanto,
para evitar efectos macroeconmicos al pas, se cre el Fondo de Ahorro y
Estabilizacin Petrolera FAEP, con el fin de ahorrar parte de los excedentes y
utilizarlos cuando los ingresos bajaran. Este fondo, fue objeto de crtica en razn a
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que sus normas permitan que los departamentos y municipios pagaran sus deudas
con los dineros del fondo, liberaban recursos y terminaban no ahorrando, lo cual no
fue el propsito de su creacin (ECOPETROL, energa limpia para el futuro, 60
aos; 2011).
Por su parte, el bajo estmulo al crecimiento de ECOPETROL, promovi que la
empresa privada tuviera mayor participacin en todos los segmentos de la cadena
de hidrocarburos, lo que origin la venta de las participaciones en las estaciones de
servicio Terpel y abrir las puertas al rea de refinacin y petroqumica. Ya para el
periodo comprendido entre 1996 y 2002, se organiz un plan de gestin a mediano
plazo desde la oficina de planeacin corporativa, que trazaba las metas corporativas
y estratgicas; se busc que cada actividad tuviera metas medibles de gestin, se
deleg a los vicepresidentes mayores capacidades de gestin y contratacin y se
introdujeron mtodos de gestin moderna midiendo los resultados de cada actividad
contra referentes internacionales.
Del texto ECOPETROL, energa limpia para el futuro, 60 aos (2011), se logra
establecer que en el negocio de exploracin y produccin, se llevaron a cabocampaas agresivas de promocin internacional para incentivar la inversin
extranjera, introduciendo cambios en el contrato de asociacin. Al respecto, la obra
precis:
Este periodo se caracteriz por el descubrimiento de grandes campos de produccin y
escenario de precios bajos del crudo, se realiz diversificacin de la compaa en negocios
no relacionados con los hidrocarburos, se estimul el desarrollo del negocio del gas; en el
entorno del pas se vive un periodo de violencia que genera condiciones de inseguridadpara la inversin extranjera. Hay cambios en la poltica petrolera con el fin de estimular las
inversiones en el negocio del upstream. Empieza igualmente un proceso de planeacin,
dirigido por una oficina especializada, con asignacin de responsabilidades a las
vicepresidencias y con un marco de referencia, muy comn en esta etapa de la historia,
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inspirada en procesos de calidad y el PEVA como un modelo de planeacin, inspirador
precisamente en la filosofa y las polticas de calidad.
Sin embargo, en el perodo 19512002, las estrategias de la compaa estuvieron fijadaspor el Banco de la Repblica y el Ministerio de Hacienda; las inversiones de la empresa
eran limitadas debido a que entraban a competir con otras inversiones pblicas; de igual
forma el endeudamiento de la empresa afectaba el cupo de la nacin y no haba espacio
para generar estrategias de optimizacin de costo y capital mediante proyectos rentables.
3.2.3. Ac tor es qu e influ yero n en la toma de decis ion es estr atgic as en
ECOPETROL en el p eriodo 1951-2002:
En el periodo antes descrito, existieron varios factores que limitaron la posibilidad
de incorporar en ECOPETROL, un proceso estratgico, disciplinado y metdico;
estos fueron:
Su presupuesto estaba incluido y dependa del presupuesto pblico.
Reduccin de reservas y bajos pronsticos de produccin.
Alta carga laboral y pensional, la poltica de compensacin, las nminas
paralelas, los aumentos salariales injustificados, producto de las negociaciones
colectivas y que eran una carga financiera superior a la capacidad de la
empresa en ese momento.
Se presentaba, como consecuencia de las convenciones colectivas, un
desenfoque del negocio realizando actividades y creando negocios que no eran
el objeto de la industria del petrleo (mataderos, comisariatos, hospitales,
viviendas, etc.)
Terrorismo que se desencadenaba en atentados a los oleoductos y campospetroleros, afectando las exportaciones y propiciando la baja produccin,
originando altos costos en la reparacin de los tubos, en los daos ambientales
causados y en el pago de la seguridad fsica. La imagen del pas a nivel
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internacional, estaba muy deteriorada y se reflejaba en la poca confianza del
inversionista extranjero.
Cada del precio internacional, tanto del crudo como de sus derivados,
originando afectacin en sus ingresos.
Un sindicato fuerte y gobiernos dbiles, que permitan que se coadministrara,
logrando paralizar las actividades de la empresa cuando as lo quisieran.
El robo de combustible a cargo de la delincuencia comn y la guerrilla, en los
diferentes oleoductos, lo que originaba un desangre en los ingresos de la
compaa.
Y al final de toda esta ausencia, una visin compartida y de una metodologa
disciplinada de Gestin Estratgica.
En los perodos descritos, ECOPETROL no tuvo autonoma para definir sus
estrategias; en ellas incidan y las definan, el Banco de la Repblica en la medida
que actuaba como banquero del Estado, y el Ministerio de Hacienda que aprobaba
y manejaba el presupuesto que afectaba los alcances de sus metas. El Estado
regulaba la poltica petrolera, es decir, la empresa no tena ni autonoma para sugestin, ni gobernabilidad. As las cosas, en la empresa no exista un sentido de
urgencia, los salarios y los gastos estaban asegurados por el presupuesto nacional,
as que exista una visin limitada, con planes a muy corto plazo. El hecho de ser
un monopolio, con responsabilidad financiera soportada en el presupuesto del
Estado, no generaba angustia por los resultados, ni amenaza de su desaparicin.
La visin de la empresa, como bien resalta el texto ECOPETROL, energa limpia
para el futuro, 60 aos, durante el ltimo periodo antes de su transformacin, fue:
Ser una empresa petrolera estatal, lder en la exploracin y produccin de crudo y gas en
el pas, activa en el campo del desarrollo tecnolgico y competitiva internacionalmente.
Una empresa que, bajo contratos de gestin con el Estado, tiene plena autonoma
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administrativa y flexibilidad para la conduccin de sus actividades, con una relacin laboral
de respeto y colaboracin en un clima de paz y de relacin armnica con la sociedad y el
ambiente.
En este entorno empresarial, ECOPETROL era una empresa con una cultura
compleja y rgida, que le costaba adaptarse al medio externo; la resistencia al
cambio, siempre estuvo presente en la empresa por medio de la Unin Sindical
Obrera USO-, la cual no crea que se pudiera lograr la transformacin de la
empresa en una organizacin ms grande y con mejor eficacia en todos sus
procesos. Haba una interferencia total del sindicato en la administracin de la
empresa. Tambin, exista una incapacidad en adelantar inversiones urgentes y
necesarias; las refineras estaban desactualizadas y se tenan serios problemas de
inseguridad y dificultades para operar, se present gran cantidad de atentados
contra el sistema de transporte y el hurto de combustible era intenso y conocido.
Vinculado a este asunto, los presupuestos de algunos proyectos estaban afectados
por actividades no contempladas en la inversin, como eran la reparacin de daos
ambientales, a oleoductos y el pago de la fuerza pblica para contrarrestar la
guerrilla y el robo de combustible.
Respecto a la organizacin empresarial, sta era piramidal y compleja, con
vicepresidencias, gerencias, subgerencias, superintendencias y reas soportes que
estaban integradas al negocio; cada una (produccin, refinacin, transporte), tena
su estructura, presupuestos independientes y sin direccionamiento estratgico,
pues trabajaban aisladamente y sin objetivos centralizados y enfocados en metas
comunes. Desde el punto de vista estratgico, en el perodo de 1951 a 1973, el
crecimiento en produccin estuvo en cabeza de los contratos de asociacin y laempresa tuvo crecimiento hacia la petroqumica (diversificacin relacionadacon
el negocio del downsream) y subsidi el suministro de combustibles como medida
de emergencia del gobierno para evitar efectos inflacionarios en la economa.
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En el perodo de 1974 a 1985, la empresa perdi su foco como empresa petrolera
para asumir roles de Estado, creci mediante diversificacin no relacionadacomo
Carbocol y compaas elctricas; y cre el ICP, con el fin de desarrollar una ventaja
comparativa en el rea tecnolgica. Ya para el perodo de 1986 a 2000, se convirti
exportadora de petrleo, gracias a los descubrimientos de Cusiana y Cao Limn,
increment sus reservas a travs de los contratos de asociacin y comenz a
desarrollar el mercado del gas natural en el pas.
Del perodo 1951-2002, se colige que ECOPETROL fue un monopolio de la industria
petrolera nacional, contaba con ventajas comparativas(administrador del recurso
petrolero, dueo de las refineras y los oleoductos) y ventajas competitivas
(imagen nacionalista) que le permitieron desarrollar capacidades distintivascon
respecto a todas las compaas del sector petrolero en Colombia. Como lo resalta
la obra ECOPETROL, energa limpia para el futuro, 60 aos, no haba
competencia ni preocupacin por el cliente; era tan nico, que poda subsidiar los
combustibles; un ejemplo es Terpel, que era un negocio subsidiado y poda llegar a
los sitios a donde no iban otras compaas, ya que este negocio no tena afn de
lucro.
En resumen, como lo anota Benavides en la misma obra (Captulo 3), la historia de
ECOPETROL tiene tres grandes hitos: el primero, durante la presidencia de Mario
Galn (1963-1973), la ms extensa en la historia de la compaa y que consisti en
la discusin sobre su transformacin y consolidacin como empresa integrada; el
segundo, a comienzos de la presidencia de Juan Francisco Villarreal (1974-1977),
se dio la eliminacin de los Contratos de Concesin y posterior migracin a los
Contratos de Asociacin; y el tercero, durante la presidencia de Isaac Yanovich
(2002-2006), es la reforma que cre la Agencia Nacional de Hidrocarburos ANH-,
y le asign la administracin de las reservas de los hidrocarburos, retoma los
contratos de concesin y la posterior salida de ECOPETROL de las cuentas fiscales,
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hechos que abrieron un nuevo ciclo estratgico al cual se har referencia ms
adelante.
Figura 9. Logotipo Empresa Colombiana de Petrleos, 1989.
Fuente: ECOPETROL, energa limpia para el futuro, 60 aos; 2011.
3.3. El Proceso de Transformacin de ECOPETROL.
La dcada de los 90, se caracteriz por los bajos precios del petrleo que, en sus
mximos, alcanz los 20 USD/BL, la empresa se debilitaba porque se reduca a
aportar dineros fiscales a la nacin, la inseguridad y su correspondiente
impuesto de guerra, y el Decreto 2782 de 1989, que otorg mayor participacinal gobierno en los contratos de asociacin y desalent la inversin privada en
exploracin. En esta dcada, la exploracin prcticamente se par (ver grfico 1).
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Grfico 1. Desempeo del Petrleo en la dcada de los 90.
Fuente: ECOPETROL, energa limpia para el futuro, 60 aos; 2011.
La segunda parte de la dcada, se caracteriz por la turbulencia poltica a raz de
las investigaciones por filtraciones de dineros del narcotrfico en las campaas
polticas; la voladura de oleoductos por parte de la guerrilla, se intensific; y la
situacin laboral y las negociaciones con el sindicato, duraban meses. Igualmente,
se mantuvieron las restricciones presupuestales y de inversin por hacer parte del
presupuesto general de la Nacin, en ocasiones la empresa transfiri ms recursos
a la Nacin que las mismas utilidades del ao. Durante la administracin de Luis
Bernardo Flrez (1995-1997), se logr el primer cambio organizacional en que se
separaron las funciones corporativas, estratgicas y operativas; por primera vez,
se organiz un Plan de Gestin de Mediano Plazo (cuatro aos) con metas
corporativas y estratgicas.
El grfico 2, presenta el promedio de Perforacin promedio ao, desde 1990 hasta
el ao 2010:
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Grfica 2. Perforacin por ao, periodo 1990 a 2010.
Fuente: Edicin Especial Revista Semana: Rumbo al boom petrolero.
Para finales de la dcada de los 90, la empresa enfrentaba una prdida de moral
ante las dificultades de gestin, falta de gobernabilidad y el poder del sindicato
que permanentemente se enfrentaba a la administracin. Sin embargo, ya se
escuchaban voces sobre la necesidad de cambiar las condiciones de los Contratos
de Asociacin, buscando incentivar la participacin privada, cambios en polticas
de regalas diferenciando el gas y el crudo, campos grandes, maduros de nuevos
descubrimientos, etc.
Cabe anotar, que fue Enrique Amorocho Corts (1997-1998) quien dio el primer
intento por desmontar los sistemas especiales de jubilacin que tanto afectaban la
sostenibilidad financiera de la empresa, aunque no tuvo xito dado los cambios anivel constitucional que deban darse. Debe precisarse adems, que la poca en
consideracin, registr en el pas uno de los picos ms altos de violencia; los
grupos subversivos (FARC y ELN), tenan gran capacidad de accin militar
alentada por los dilogos de paz del Presidente Pastrana en San Vicente del
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Cagun, departamento de Caquet. El oleoducto Cao Limn-Coveas, sufra
por parte de la guerrilla entre 160 y 170 voladuras promedio al ao, con su
correspondiente costo ambiental, de recursos en reparaciones, de prdidas
econmicas por crudo no comercializable, adems de los costos por incremento en
seguridad.
Es necesario citar, que los precios del crudo eran cercanos a los 10 USD/BL,
regalas del 20% y el 50-50 de reparticin con ECOPETROL, adems de los
costos de orden pblico mencionados anteriormente, hacan inviable
financieramente las inversiones para las empresas asociadas (ver grfica 3)
Grfica 3. Variacin porcentual del crudo, periodo 1990-2012.
Fuente: Departamento Administrativo Nacional de EstadsticaDANE-.
Por su parte, la planta de personal era superior a los nueve mil empleados, el poder
de la USO lograba llegar a impactar los indicadores macroeconmicos como la
inflacin por la indexacin de los aumentos salariales. No obstante, fue durante la
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administracin de Carlos Rodado Noriega (1998-1999), que se redujo la planta de
personal en cerca de 2 mil empleados, gracias a la demostracin ante la
Procuradura General de la Nacin, de los beneficios para la empresa y para el pas
(ver grfico 4).
Grfica 4. Evolucin de la Nmina de ECOPETROL, periodo 1992-2003.
Fuente: ECOPETROL, energa limpia para el futuro, 60 aos; 2011.
El siglo XXI comenz con la administracin de Alberto Caldern Zuleta (1999-
2002), y que plante cuatro grandes retos; estos fueron:
1. Lograr una produccin superior a los 800 KBOPD en el 2010.
2. Optimizar el negocio de downstream.3. Desarrollar el mercado del gas natural.
4. Mejorar la eficiencia administrativa y operativa de la empresa, y mantener la
poltica de reduccin de personal.
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De acuerdo con lo reseado por Espinosa y Salcedo (2011), de la problemtica que
se viva en ECOPETROL, las administraciones anteriores, y con las iniciativas de
cambio por ellos impulsadas, las enmarcaron dentro de la filosofa de la calidad
total, muy de moda para esa poca. El ciclo Deming, fue el modelo inspirador de
los procesos estratgicos en estas etapas de gestin de la compaa y fue el que
encontr la nueva administracin que se inici en el ao 2002 con Isaac Yanovich
Farbaiarz.
Ciclo Deming.
La formulacin de la estrategia de ECOPETROL en sus inicios, se bas en el Ciclo
Deming o PHVA, herramienta de mejoramiento continuo, basada en cuatro pasos y
utilizada conceptualmente en todos sus procesos de planeacin corporativa y
operativa en toda la compaa; puede observarse en la figura 10:
Figura 10. Ciclo Deming o PHVA.
Fuente: Evolucin de la estrategia de Ecopetrol, 2010. Elaboracin propia.
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La herramienta citada, le permiti a la empresa mejorar la calidad de sus productos
y servicios hacindola ms competitiva y atractiva para los mercados nacionales e
internacionales; adicionalmente, ayud a reducir los costos y optimizar la
productividad, lo que aument su rentabilidad.
Adicional al Ciclo Deming, ECOPETROL tena en cuenta una metodologa para la
formulacin a travs de la cual se guiara la transformacin de la misma, en objetivos
especficos y focos estratgicos para convertirlos posteriormente en planes de
accin operativos y tcticos; la figura 11, la presenta:
Figura 11. Gerencia Estratgica empleada por ECOPETROL.
Fuente: Gerencia Estratgica Ecopetrol S. A., 2010.
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Con esta etapa y metodologa, se crearon las condiciones para introducir una nueva
metodologa de planeacin que en nada exclua los parmetros que define el ciclo
Deming para la gestin de la calidad de los procesos organizacionales.
Periodo 4: Preparando el marco estratgico, ECOPETROL al quirfano.
2002-2006.
Este perodo se inici con la llegada a la presidencia de lvaro Uribe Vlez, quien
designara como presidente de ECOPETROL a Isaac Yanovich Farbaiarz, y diera
todo su apoyo, as como todo su equipo de gobierno, encabezado por el Ministro de
Minas y Petrleos. Este respaldo irrestricto del gobierno, fue un factor fundamental
para que el nuevo presidente lograra los objetivos de su gestin.
El ECOPETROL encontrado:
Cuando Yanovich F., lleg a la presidencia de la compaa en el ao 2002, estaba
en medio de una tendencia de reduccin de reservas en Colombia que no
estimulaban la exploracin ni la sustitucin de los combustibles fsiles(ECOPETROL, energa limpia para el futuro, 60 aos; 2011).Las reservas probadas
de petrleo que haban alcanzado su pico mximo en el ao 1992 con 3.158
millones de barriles, descendieron en un 42%, hasta llegar a 1.831 millones de
barriles en el ao 2001 (ver grfico 12).
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Grfica 5. Reservas probada de petrleo en Colombia, periodo 1921-2009.
Fuente: Ecopetrol, energa limpia para el futuro, 60 aos; 2011.
En el supuesto de que las empresas petroleras son valoradas esencialmente por
sus reservas y no tanto por sus activos fijos, era evidente que ECOPETROL estaba
perdiendo valor a una tasa acelerada que a futuro pona en riesgo su sostenibilidad.
Adicionalmente, la produccin (que es la caja de la empresa) cay en un 34%
entre 1999 y 2002, y las exportaciones de la empresa cayeron en un 57% en
volumen, y en un 30% en dlares (Espinosa y Salcedo, 2011). Aunado, la
gobernabilidad de la empresa, su estructura organizacional, los costos
administrativos y de personal, hacan ms crtica la amenaza y el riesgo de
sostenibilidad de la empresa que ya se reflejaba en sus estados financieros; erapor tanto, un momento difcil y crucial para ECOPETROL, y consecuentemente
indispensable tomar decisiones que cambiaran el rumbo de la empresa emblema
del pas.
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No haba tiempo para una planeacin de largo plazo, tampoco para mucha
participacin. Se impona un liderazgo autocrtico, que en nada complaca a la gran
mayora de colaboradores antiguos de la empresa. Las decisiones deban ser
estructurales, de fondo y al inicio del proceso, de tal manera que ocurrieran victorias
tempranas que generaran credibilidad y confianza en el proceso que se iniciaba,
con indudables expectativas y con amenazas de oposicin provenientes
especialmente de la USO, la gran confrontadora de la administracin que se
iniciaba.
Plan de choque:
El entorno descrito, aconsejaba un Plan de Choque a corto plazo con muchas
decisiones y riesgos que asumir; solo as, era posible asegurar un proceso de
cambio con credibilidad y posibilidad de perdurar en el futuro. De manera, que era
indispensable tener resultados rpidos, de lo contrario el proceso iniciado estara
muerto. Para dicho plan, se establecieron cinco estrategias; estas fueron:
1. Reestructurar el sector de ECOPETROL, separando la gestin comercial dela administracin de la poltica petrolera.
2. Reducir el tamao de la empresa, realizar un relevo generacional tanto a nivel
directivo central como de supervisin y operacin.
3. Asegurar gobernabilidad interna, restableciendo el gobierno y el control de la
empresa en la cual la USO tena un poder poltico superior a la capacidad de
gestin de la empresa.
4. Superar las limitaciones de inversin y de gestin por su condicin de
empresa industrial y comercial del Estado, y lograr la capitalizacin de la
empresa con dineros provenientes de la inversin privada.
5. Aumentar las reservas y la produccin en el largo plazo.
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Los resultados de esta etapa, difcil para muchos, incluidos sus propios actores,
era clara y contundente.
Se reestructuran el sector y ECOPETROL:
Se expidi el Decreto 1760 del 26 de junio de 2003, mediante el cual se modific
la estructura orgnica de la Empresa Colombiana de Petrleos y la convirti en
ECOPETROL S. A.; igualmente, se cre la Agencia Nacional de Hidrocarburos
ANH. Con esta decisin, la empresa se liber de las funciones del Estado como
administrador del recurso petrolero y a partir del ao 2003, inici una era en la que
con mayor autonoma aceler sus actividades de exploracin ante la amenaza de
un autoabastecimiento. Evidentemente, mejor su capacidad de obtener
resultados con visin empresarial y comercial, y el inters por mejorar su
competitividad en el mercado petrolero mundial (ECOPETROL, energa limpia para
el futuro, 60 aos; 2011).
Se restablece la gobernabilidad en ECOPETROL:
La nueva administracin denunci la convencin colectiva, present un
contrapliego en el que no cuestionaban los beneficios econmicos de los
trabajadores, pero s las clusulas de estabilidad, ascensos automticos en el
escalafn por antigedad, las prohibiciones de contratar terceros y los
compromisos de nuevas contrataciones en la convencin colectiva. El sindicato
rehus negociar el contrapliego y en consecuencia, se nombr un tribunal de
arbitramento; en diciembre de 2003, se produjo el laudo arbitral, y el 22 de mayo la
USO declar la huelga que dur 31 das. sta, fue declarada ilegal por tratarse de
un servicio pblico en el que se prohben las huelgas, se despidieron 247
trabajadores y se inici la nueva etapa de gobernabilidad en ECOPETROL, dentro
de un clima de respeto y equidad, pero con claras reglas de juego en relacin con
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el desempeo laboral de sus trabajadores y de las instancias de decisin en la
compaa.
Posterior a la huelga y de la transformacin de ECOPETROL en una sociedad
pblica por acciones, no ha habido ms huelgas y las relaciones industriales han
mejorado gracias a un gran esfuerzo entre las partes. (ECOPETROL, energa limpia
para el futuro, 60 aos; 2011).
La capitalizacin, una realidad:
Hasta el ao 2007, la inversin de ECOPETROL estaba limitada por razones
fiscales, las inversiones de la empresa entraban a competir con otras inversiones
pblicas. La competencia por recursos, quedaba definida en la Ley 1118 del ao
2006 -presupuesto de cada vigencia fiscal-, que aprob la participacin de
inversionistas privados en el capital de Ecopetrol al convertirla en sociedad mixta y
abri el camino al capital privado (10%); mantenindose as, el Estado como el
accionista mayoritario, y asegurando el logro de este tercer objetivo del Plan de
Choque, que marc un cambio fundamental en la historia empresarial deECOPETROL.
Aumentar reservas y produccin en el largo plazo, una tarea y un reto que se
inicia:
El ECOPETROL reestructurado, con gobernabilidad y con recursos financieros
suficientes, est listo para hacerle frente a la posible insuficiencia petrolera del pas
y para iniciar su ruta hacia la consolidacin organizacional y el crecimiento,
estrategias definidas como los ejes que inspiran la formulacin estratgica de la
empresa en esta nueva etapa de su vida institucional.
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El logro de los cinco objetivos del Plan de Choque, permiti a la administracin
liderada por Isaac Yanovich F., y a su equipo gerencial, iniciar un proceso de
planeacin con una metodologa acordada e incorporada en su modelo de gestin
y en su cultura organizacional, y que an permanece como gua en su formulacin
y gestin estratgica en los diferentes ciclos estratgicos de la organizacin,
independiente de los cambios en los lderes de la gestin empresarial que han
ocurrido en los perodos objeto de este estudio.
Periodo 5: Inicio del Proceso Estratgico, Periodo 2002-2006.
La ejecucin y puesta en marcha del Plan de Choque, no fue un obstculo para que
ECOPETROL iniciara la formulacin de un Plan Estratgico que definiera y orientara
su rumbo en el cuatrienio 2002-2006. Para ello, decidi acometer la tarea de
disear el Plan Estratgico para la compaa, con la participacin de los equipos
directivos de la empresa ya renovados, especialmente, en la alta direccin, y con la
facilitacin de un equipo de profesores de la Facultad de Administracin de la
Universidad de Los Andes. La formulacin del Plan Estratgico, se realiz en cuatro
etapas a saber:
1. Puesta en comn y acuerdos conceptuales.
2. Definicin de un modelo de Planeacin Estratgica.
3. Elaboracin de los planes estratgicos y de los tableros de control a nivel de
las diferentes unidades.
4. Acuerdo metodolgico y de gobernabilidad al seguimiento, y ajuste en la
ejecucin de la estrategia.
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Puesta en comn y acuerdos conceptuales:
Con la participacin del presidente y su equipo directivo se realizaron talleres,
dirigidos por el equipo acadmico, con el objetivo de unificar y nivelar conocimientos
sobre la teora, la metodologa y las herramientas del proceso de planeacin
propuesto, con los ajustes y adaptaciones requeridas por Ecopetrol en este
momento de su desarrollo empresarial.
Definicin de un modelo de Planeacin estratgica:
Con la participacin de los equipos directivos, se acord que el proceso estratgico
a nivel corporativo, incluyera los siguientes elementos metodolgicos:
Diagnstico estratgico:
El Diagnstico Estratgico permiti a ECOPETROL ubicarse en su entorno global
y en la industria donde existen oportunidades, amenazas y riesgos, para los cuales
era necesario identificar y aprovechar oportunidades, anticipar amenazas y riesgos.
Para ello, en cada uno de los equipos, se realiz un anlisis PESTAL, queconsideraba los factores polticos, econmicos, sociales, tecnolgicos, ambientales
y legales, en los cuales, para la empresa existan oportunidades, amenazas y
riesgos.
Para completar el anlisis externo y considerar los factores del sector, y de la
industria en los que igualmente ECOPETROL tendra oportunidades, amenazas y
riesgos, se utiliz el modelo de Las Cinco Fuerzas de Porter que facilita la
identificacin de las Barreras de Entrada y de Salida que existen en el sector, el
Poder de Negociacin de Clientes y Proveedores, la Amenaza de Nuevos Entrantes
y de Productos Sustitutos as como la intensidad con que se compite en el sector.
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Concluido este anlisis externo, la organizacin realiz un anlisis DOFA, que le
permiti, con sus habilidades y competencias organizacionales, identificar
fortalezas, debilidades internas y oportunidades, amenazas y riesgos frente a los
cuales la organizacin debera actuar anticipadamente. El anlisis, facult a la
organizacin para realizar un primer acercamiento a las estrategias que le
permitieran, con sus fortalezas, aprovechar las oportunidades y frente a sus
debilidades, anticipar amenazas y riesgos; siendo ste, un primer acercamiento a la
formulacin estratgica de la empresa.
Direccionamiento Estratgico:
Una vez la empresa analiz su entorno, la industria en la cual se desempea, as
como sus fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas y realiza el anlisis
DOFA, estaba lista para definir su marco estratgico. Ese marco o direccionamiento
estratgico lo integran:
La definicin de los VALORES, como el conjunto de principios y creencias que
son el marco de actuacin de la organizacin frente a sus colaboradores,accionistas y grupos de referencia, cimiento de su cultura organizacional.
La definicin de su MISIN, como el deber ser del negocio, en la nueva etapa
de la empresa, reestructurada y con funciones empresariales y comerciales
claramente definidas.
La creacin de su VISIN al 2006 como el sueo realizable y posible en un
horizonte de tiempo y en el cual el concurso de todos es factor clave del xito.
La formulacin de un MEGA, como el objetivo audaz, ambicioso, que demanda
esfuerzo, compromiso en una organizacin en la cual todos sus miembros
actan alrededor de un objetivo comn y compartido (Visin compartida).
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Formulacin de la Estrategia:
Teniendo claro el Direccionamiento Estratgico de la compaa, el equipo directivo
asumi la tarea de formular las estrategias que lo pondran en marcha. Se
identificaron las estrategias, se definieron los orientadores estratgicos en cada una
de las estrategias, e igualmente se identificaron y seleccionaron las iniciativas
estratgicas para cada uno de sus orientadores. Aspectos como Estrategia, y
orientadores e iniciativas estratgicas, integran los elementos de la formulacin
estratgica en ECOPETROL dentro del modelo de planeacin seleccionado, y que
se convierten en el Mapa Estratgico de la compaa. Tal mapa, se alinea con los
tableros de control corporativos, que aseguran un seguimiento metdico y
disciplinado para la ejecucin de la estrategia.
Elaboracin de los Planes Estratgicos y de los Tableros de Control en las
Unidades Estratgicas:
Los Mapas Estratgicos, dentro de la metodologa acordada, se despliegan en cada
una de las unidades de negocio donde se definen los planes de accin y los cuadrosde control que aseguren la ejecucin de los planes de accin derivados de los
orientadores y de las iniciativas estratgicas definidas a nivel corporativo.
Acuerdo Metodolgico y de Gobernabilidad, al seguimiento y ajuste en la
ejecucin de la estrategia:
Un elemento muy importante de la metodologa acordada, era un acuerdo de
despliegue amplio de la estrategia a todos los niveles de la organizacin, donde la
comunicacin fue un componente muy importante del modelo. Adems del
despliegue, se estableci una metodologa de seguimiento a la ejecucin de la
estrategia, soportada en cuadros de control, en todos los niveles de la organizacin
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monitoreados rigurosamente por la direccin de planeacin, con acuerdos
disciplinados de tiempos y metodologa (Serna, 2012).
3.4. Implementacin de la Estrategia: el Gran desafo.
3.4.1. Gestin del Camb io:
El equipo directivo de ECOPETROL, comprendi desde un principio que para
asegurar los logros de sus nuevos retos estratgicos, era absolutamente necesario
impulsar y liderar una estrategia de cambio organizacional que creara las
condiciones y el aprestamiento para asegurar un compromiso de todos los
miembros de la organizacin con los cambios, organizaciones y retos estratgicos
propuestos. Para ello, y teniendo como marco de referencia la obra de Kotter
Liderando el cambio,acogi esta metodologa y sus ocho pasos, y los implement
con rigurosidad y constancia, y que sirvieron como marco de referencia de gestin
del cambio (ver figura 12), para convertir a ECOPETROL en una organizacin que
aprende e incorpora ese aprendizaje en su cultura organizacional, tal como lo
analizaron Luz Marina Granda y lvaro Vargas en su tesis de grado Latransformacin de Ecopetrol: un proceso de aprendizaje organizacional, y dirigida
por el autor de este trabajo.
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Figura 12. Metodologa de Kotter y sus ocho pasos.
Fuente: Liderando el cambio (Leading Change), Kotter; 1996. Elaboracin propia.
Cuando se ambiciona un cambio como el que asumieron los lderes de esta etapa
de ECOPETROL, ste solo se logra si se CREA Y MANTIENTE el sentido de la
urgencia; si se cuenta con UN EQUIPO, que acta con consistencia, persistencia y
fortaleza alrededor de los objetivos del cambio. Este liderazgo tiene la urgencia y
la responsabilidad de crear una visin compartida, que tiene que ser eficiente yefectivamente comunicada, con victorias tempranas, con triunfos sobre los triunfos,
con un sentido sostenido y de largo alcance; no es la aventura de cambio por el
cambio, es el cambio con una apuesta futura clara, definida y convincente
internamente y para el mercado.
Todo esto, fue precisamente lo que ocurri en la empresa en estos ocho aos de
gestin y hacia un nuevo ECOPETROL, que se convirti en factor clave para
asegurar la ejecucin de la estrategia.
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3.4.2. Form ulacin de la Estrategia:
Proceso participativo y en cascada:
El proceso de formulacin estratgica en ECOPETROL, desde el inicio de esta
nueva etapa, fue, ha sido y sigue siendo participativo, en cascada, asegurando un
despliegue y un involucramiento de los diferentes niveles directivos y
administrativos. Esta participacin, facilita la comunicacin y estimula el
compromiso de toda la organizacin con los objetivos corporativos y con los de cada
uno de las unidades operativas de la compaa.
3.4.3. L a Estr ategia:
ECOPETROL, defini como elementos centrales de su estrategia, los siguientes:
Los principios corporativos:
El punto de partida de la formulacin estratgica, fue la definicin de un marco ticode actuacin de todos los colaboradores y los grupos de inters, as como la
implantacin de un modelo de gobernabilidad que asegurara y facilitara la
sostenibilidad y la gestin estratgica institucional. Estos principios
organizacionales, as como los valores, deberan regir el comportamiento y
desempeo de ECOPETROL frente a todos sus grupos de referencia. Por ello sera:
Confiable: una empresa slida, que inspira seriedad y respeto,
comprometida con el cumplimiento de sus responsabilidades frente a sus
clientes, proveedores, empleados, comunidades y accionistas.
Abierta: una empresa flexible y receptiva, preparada para el cambio y la
adaptacin a los requerimientos de la industria; transparente en su gestin.
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Progresista:una empresa innovadora, que refleja dinamismo en su gestin
cotidiana, orientada 100% al futuro.
Universal: una empresa preparada para desempearse en la gran aldea
global, capaz de entender las diferentes culturas, de aceptar la diversidad y
de generar una comunicacin comprensible, sencilla e integradora.
Vital:una empresa esencial para la vida, con una mirada integral, creativa y
prospectiva sobre el concepto de energa como fuente de desarrollo.
Sostenible: asegurando un balance entre el aspecto social, ambiental y
econmico. La articulacin de estos tres elementos est reflejada en el actual
marco estratgico y representa el compromiso institucional frente a sus
grupos de inters.
Figura 13. Metodologa de Kotter y sus ocho pasos.
Fuente: Una breve mirada histrica. Espinosa, R., & Salcedo A.
Valores corporativos:
Dentro de estos principios organizacionales, ECOPETROL defini un conjunto de
prcticas organizacionales como los valores o comportamientos que espera de toda
la organizacin para consolidar una cultura organizacional, soportada y acorde con
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sus principios corporativos. stas, fueron las prcticas y comportamientos
organizacionales que integraron el marco axiolgico de la empresa:
El respeto por el ser humano.
La responsabilidad.
La orientacin a resultados.
La orientacin al cliente y al mercado.
El aprendizaje en equipo.
Los principios y los valores as definidos, fueron el marco de referencia del proyecto
de gestin del cambio, descrito anteriormente.
3.4.4. El Direcc ionam ien to Estratgi co :
El nuevo entorno legal, organizacional y comercial, exiga repensar el negocio
tradicional de ECOPETROL lo que significaba: redefinir el negocio de la empresa,
su misin; repensar su visin en un horizonte de tiempo, y establecer un MEGA
como el objetivo audaz al cual esperaba llegar la empresa, as como en un tiempoesperado. Cabe anotar, que exista la tradicin de definir la Misin y la Visin; sin
embargo, el MEGA OBJETIVO se introdujo como un nuevo elemento jalonador del
desempeo institucional. Este Mega, se convirti en la obsesin de toda la
organizacin y como la indican y miden, Vargas y Granados en su tesis del MBA; y
que fue el elemento motor que explica el alineamiento y aglutinacin institucional
alrededor de este gran objetivo; asimismo, puede anotarse que la Mega se convirti
en el reto del da a da, el camino hacia la construccin del futuro.
Estos tres elementos, se han mantenido permanentes como componentes de los
procesos de direccionamiento estratgico en los ciclos estratgicos que se han
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venido analizando. A continuacin, en la tabla 1, puede observarse la evolucin del
Direccionamiento Estratgico de la compaa:
Tabla 1. Evolucin del Direccionamiento estratgico
MEGAS, MISIN Y VISIN DE ECOPETROL
MEGAS
2004 - 20052006 - 2007
y 2007 - 20112008 - 2015 2011 -2020
No tena, se
comenzaba a
estructurar.
Ser una empresa
integrada de
hidrocarburos en la
cadena de valor,
logrando en el ao
2011:
- Producir 500 mil
barriles de
petrleo propio
equivalente por
da.
- Tener las
refineras y
sistemas de
transporte, entre
los mejores de
Latinoamrica.
- Ser la mejor
opcin de
suministro y de
transporte de
hidrocarburos
para el pas.
Estar en 2015 entre
las 27 primeras
compaas (hoy es la
nmero 39) del
ranking Petroleum
Intelligence Weekly -
PIW. Adicionalmente,
los retos en los
negocios de upstream
y el downstream, son:
- Upstream:
Producir 1.000
Kbped.
- Downstream:
Vender 1.100
Gbtud de gas y
alcanzar una
capacidad de
refinacin de 650
KBD Procesar
2.700 KTA de
productos
petroqumicos, y
vender 450 KTA de
biocombustibles.
El reto a 2020,
1.300.000 barriles
limpios:
Sin accidentes.
Sin incidentes
ambientales
con normalidad
laboral.
En armona con
los grupos de
inters.
- Y sostenible,
con una
rentabilidad
(ROCE) del
17% -Grupo
empresarial-.
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MEGAS, MISIN Y VISIN DE ECOPETROL
MISIN
2004 - 20052006 - 2007
y 2007 - 2011 2008 - 2015 2011 -2020
Maximizar el valor
de los accionistas
en forma
sostenible
mediante la
gestin eficiente,
rentable y segura
de la cadena
productiva delpetrleo, gas, sus
derivados y
combustibles
alternativos en
Colombia y
Latinoamrica;
asegurando una
propuesta
competitiva al
cliente y a sussocios, brindando
oportunidades
atractivas de
desarrollo al
personal, y
actuando con
responsabilidad
social y ambiental.
Crear riqueza y
bienestar para
todos los
colombianos.
Descubren y
convierten fuentes de
energa en valor para
los clientes y
accionistas,
asegurando el
cuidado del medio
ambiente, la
seguridad de losprocesos e integridad
de las personas,
contribuyendo al
bienestar de las reas
donde operamos, con
personal
comprometido que
busca la excelencia,
su desarrollo integral y
las construccin derelaciones de largo
plazo con los grupos
de inters.
Misin del Grupo
empresarial:
encontrar y
convertir fuentes
de energa en
valor para los
clientes y
accionistas,
asegurando laintegridad de las
personas, la
seguridad de los
procesos y el
cuidado del medio
ambiente,
contribuyendo al
bienestar de las
reas donde
operan, conpersonal
comprometido que
busca la
excelencia, su
desarrollo integral
y la construccin
de relaciones de
largo plazo con
sus grupos de
inters.
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MEGAS, MISIN Y VISIN DE ECOPETROL
VISIN
2004 - 20052006 - 2007
y 2007 - 2011 2008 - 2015 2011 -2020
ECOPETROL S.
A. ser
reconocida como
la empresa lder
en Colombia y
Latinoamrica en
el negocio
integrado del
petrleo, gas,sus derivados y
combustibles
alternativos,
apoyada
principalmente
en la capacidad
y compromiso de
su equipo
humano.
ECOPETROL ser
una empresa
internacional de
petrleo y gas,
altamente
competitiva, con
talento humano de
clase mundial y
socialmenteresponsable.
ECOPETROL S. A.,
ser una empresa
global de energa y
petroqumica, con
nfasis en petrleo,
gas y combustibles
alternativos,
reconocida por ser
competitiva, contalento humano de
clase mundial y
socialmente
responsable.
Visin al 2020 del
Grupo
empresarial:
ECOPETROL,
Grupo
Empresarial
enfocado en
petrleo, gas,
petroqumica ycombustibles
alternativos, ser
una de las 30
principales
compaas de la
industria petrolera,
reconocida por su
posicionamiento
internacional, su
innovacin ycompromiso con
el desarrollo
sostenible.
Fuente: Una breve mirada histrica. Espinosa, R., & Salcedo A., 2011. Elaboracin propia.
3.4.5. Form ulacin de la Estrategia:
Teniendo como marco de referencia los principios y valores corporativos, as comoel direccionamiento estratgico definidos en las etapas anteriores, ECOPETROL
define como marco estratgico para el perodo 2004-2005, consolidarse
internamente y crecer en petrleo y gas.
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La consolidacin interna, cimentada en la Gestin Humana, la Gestin
Organizacional y de Procesos, la Gestin de Tecnologa, Conocimiento e
Informacin y la Responsabilidad Social Empresarial, como los orientadores
estratgicos que facilitarn el logro de la estrategia.
El crecimiento se realizar en cuatro reas estratgicas:
1. Upstream con exploracin en Colombia, internacionalizacin, y campos
maduros.
2. Downstream impulsando la refinacin, la petroqumica, el trasporte y la
ampliacin del portafolio.
3. Crudos pesados.
4. Gas.
Figura 14. Marco Estratgico 2004-2005.
Fuente: Una breve mirada histrica. Espinosa, R., & Salcedo A., 2011.
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Este marco estratgico, continu en los aos 2006 y 2007, pues en este ciclo
estratgico lo ms importante era consolidar la estrategia de cambio, iniciada con la
implementacin del Plan de Choque y el Direccionamiento de 2004. En el ao 2007,
y despus de cumplida esta etapa de cambio y consolidacin, dej la presidencia
Isaac Yanovich F., y lleg Javier Gutirrez Pemberthy, el 18 de enero de ese ao,
asumiendo el reto de consolidar y asegurar los logros alcanzados.
En este perodo estratgico, la empresa tuvo frente a s grandes retos,
especialmente los de emprender la globalizacin en ciertas reas de la compaa
como exploracin y produccin, y as asegurar las metas de crecimiento volumtrico
frente a un periodo en que el tema de la autosuficiencia petrolera del pas era una
incertidumbre. Si bien durante el periodo se revisan la misin y la visin, como se
describi, al analizar el direccionamiento estratgico, se mantiene el mismo rumbo
estratgico de la compaa como una etapa para cimentar an ms el cambio
iniciado en el ciclo estratgico anterior, tal como lo confirma el marco estratgico
2007-2008 (ver figura 15).
Figura 15. Marco Estratgico 2007-2008.
Fuente: Una breve mirada histrica. Espinosa, R., & Salcedo A.
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En el ao 2008, trascurrido un ao de la nueva presidencia, ocurrieron cambios
estratgicos muy importantes en ECOPETROL. En primer lugar, la
internacionalizacin se convirti en una estrategia de la compaa y no en un
orientador de upstream; adems, en la estrategia de downstream, aparecen como
orientadores la distribucin y la diversificacin energtica. Apareci tambin, la
gestin empresarial como un orientador de la consolidacin interna y se hizo un
nfasis mayor en la generacin, en la importancia de generar valor para clientes y
accionistas; y en este perodo, se defini como Mega:
Estar en 2015 entre las 27 primeras compaas del Ranking PIW.
Mejorar los procesos de refinacin aumentando la conversin y la capacidad
para la produccin de combustibles limpios.
Asumir el liderazgo de la petroqumica en el pas.
Ser lderes en biodiesel y aumentar la capacidad de produccin de etanol en
Colombia, buscando una diversificacin energtica.
Asegurar la capacidad de transporte y logstica, optimizando la integracin
de los activos y consolidando la distribucin y la comercializacin.
Adems de posicionarse como una empresa limpia, cero accidentes detrabajo, responsable socialmente, admirada por los colombianos y la
comunidad internacional adems de ser Great Place to Work -el mejor lugar
de trabajo-. (Espinosa, R., & Salcedo A., 2011)
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Figura 16. Marco Estratgico 2008-2015.
Fuente: Una breve mirada histrica. Espinosa, R., & Salcedo A., 2011.
Los nuevos retos, imponan redefinir la Misin y la Visin de ECOPETROL; stas
fueron:
Figura 17. Misin y Visin de ECOPETROL.
Fuente: Una breve mirada histrica. Espinosa, R., & Salcedo A.
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El cambio de Direccionamiento Estratgico, requiri de una revisin de las Megas
institucionales; stas fueron definidas as:
Tabla 2. Megas de ECOPETROL, 2008-2015.
Fuente: Una breve mirada histrica. Espinosa, R., & Salcedo A., 2011.
En el ao 2011, y ante los logros alcanzados, se hizo un ajuste al Direccionamiento
Estratgico, reformulando la Misin, la Visin y la Mega del Grupo Empresarial;
stas, de acuerdo con Espinosa, R., & Salcedo A., (2011) quedaron planteadas as:
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Misin:
Encontramos y convertimos fuentes de energa en valor para nuestros clientes y accionistas,
asegurando la integridad de las personas, la seguridad de los procesos y el cuidado del medio
ambiente, contribuyendo al bienestar de las reas donde operamos, con personal comprometido
que busca la excelencia, su desarrollo integral y la construccin de relaciones de largo plazo con
nuestros grupos de inters.
Visin:
Ecopetrol Grupo empresarial enfocado en petrleo, gas, petroqumica y combustibles
alternativos, ser una de las 30 principales compaas de la industria petrolera, reconocida por
su posicionamiento internacional, su innovacin y compromiso con el desarrollo sostenible.
Mega:
Nuestro reto: 1 milln al 2015.
1.300.000 barriles limpios al 2020.
Sin accidentes.
Sin incidentes ambientales.
Con normalidad laboral.
En armona con los grupos de inters.
Sostenible en las dimensiones: econmica, ambiental y social.
Con rentabilidad sobre el capital superior al 17%.
La reformulacin del Direccionamiento Estratgico, lgicamente exiga un ajuste al
marco estratgico, concordante con el nuevo; se impona una mega ms retadora,
un conjunto de mimimegas que soportarn el objetivo central la comercializacin;
deba incluirse un nuevo orientador, muy importante en la nueva etapa estratgica
de ECOPETROL. Esta reorientacin, facilita e impulsa su enfoque al mercado al
cliente, la definicin de los productos y de los mercados retos clave para el grupo
empresarial en esta nueva etapa.
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El orientador estratgico de transporte y logstica, apareci como el viabilizador y
apalancador del desarrollo de la Cadena de Valor del Grupo empresarial. La
Gestin Integral, como orientador estratgico, incluye los temas de gobierno
corporativo, autocontrol y sostenibilidad.
Figura 18. Marco Estratgico 2011-2020.
Fuente: Una breve mirada histrica. Espinosa, R., & Salcedo A.
(En el Anexo I, se relacionan los Presidentes de ECOPETROL, as como los
enfoques estratgicos hasta el ao 2002. Adems, se presenta un cuadro que
identifica la evolucin de los marcos estratgicos de la compaa durante el 2004 a
2020).
3.4.6. Ejecucin de la Estrategia:
Un proceso disciplinado y juicioso como el descrito, de nada sirve si no se
implementa, razn por la cual ECOPETROL ha sido celoso y metdico en el
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seguimiento a la gestin y a la ejecucin de la estrategia. El proceso llevado a cabo
fuer el siguiente:
1. Defini y acogi un modelo conceptual para hacer seguimiento a la ejecucin de
la estrategia. Este modelo, ha sido estandarizado y aplicado en todos los niveles
de la organizacin (ver figura 19).
Figura 19. Diseo organizacional de ECOPETROL.
Fuente: Gestin Estratgica Ecopetrol S. A., 2010.
2. Encomend e institucionaliz en la Direccin de Planeacin Corporativa, un
grupo profesional que le hace seguimiento permanente a la ejecucin de la
estrategia; es un equipo que vela y apoya su ejecucin. Dicha actividad, es lo
que Kaplan y Norton, definen como la Unidad de Ejecucin de la Estrategia.
3. Realiz el seguimiento a la gestin con un Tablero de Mando de Gestin de
ECOPETROL, que luego desplegaron a todos los niveles de la organizacin y
ahora del Grupo Empresarial.
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Tabla 3. Tablero de Mando de Gestin de ECOPETROL.
Fuente: Una breve mirada histrica. Espinosa, R., & Salcedo A.
3.5. Consolidacin de una Ventaja Competitiva, el Gobierno Corporativo.
Una Ventaja Competitiva es una diferencia, difcilmente copiable, perdurable en el
tiempo y rentable. ECOPETROL entendi que todo este proceso estratgico,trasparente para sus grupos de inters, solo se consolidara si generaba confianza,
siendo ste su factor diferenciador.
Para ello, y dada su nueva composicin accionaria se comprometi y fortaleci su
gobierno corporativo, soportado en tres pilares fundamentales, a saber:
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Figura 20. La Ventaja Competitiva en el Proceso Estratgico de ECOPETROL.
Fuente: Una breve mirada histrica. Espinosa, R., & Salcedo A., 2011.
3.6. Resultados de la Ejecucin de la Estrategia en ECOPETROL.
Los logros de este proceso estratgico y de su ejecucin disciplinada y metdica,
son claramente identificables; el posicionamiento de marca y el valor de la
compaa, es hoy mayor que en el ao 2004, la accin de ECOPETROL pas de
$1,500 pesos -cuando se inici el proceso de transformacin de la empresa-, a
$5.460 pesos en el ao 2012, es decir, se increment 3.64 veces el valor de la
accin. Este logro de creacin de valor, se soporta en unos resultados concretos
que generaron confianza y contribuyeron a la conformacin del capital de marca -
Brand Equity- de la compaa en la actualidad.
El gran logro citado, se soporta en resultados especficos; entre ellos:
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Tabla 4. Resultados de la Ejecucin de la Estrategia en ECOPETROL.
ASPECTO DESARROLLO
Niveles de
gobernabilidad
competitivos,
logrados por la
empresa.
De una empresa cercana a la crisis, dependiente del presupuesto del
Estado, con una fuerza sindical poderosa, a una empresa estatal de capitalmixto, con altos niveles de gobernabilidad y con unas relaciones armnicas
con su fuerza laboral. La renovacin del equipo gerencial, consolid un
liderazgo centrado en la gobernabilidad.
Reestructuracin del
sector y de la
empresa.
Le dio foco empresarial en la exploracin, produccin y comercializacin
con independencia, compitiendo como un actor ms del sector de
hidrocarburos.
Acceso a recurso
privado.
Fortaleci su capital y cre msculo financiero para apalancar su
crecimiento y desarrollo hasta convertirse en la actualidad en un grupo
empresarial con un altsimo capital financiero, excelente reputacin y
credibilidad para sus grupos de inters.
Autonoma de su
gestin patrimonial.
Le permiti pasar de una empresa local a una internacional, a la empresa
global de hoy, trascendiendo las barreras locales y abrindose a un mundo
sin lmites.
Consolidacin
organizacional
interna.
La hizo una empresa ms eficiente y productiva y por tanto, la
consolidacin interna, soporta y estimula el crecimiento y desarrollo
empresarial alcanzado.
Consolidacin interna
y el crecimiento del
negocio.
Con una estrategia de diversificacin relacionada, le abri el paso a
alianzas estratgicas y adquisiciones que en la actualidad son una de las
fortalezas ms relevantes del grupo empresarial.
Responsabilidad
social empresarial.
En trminos de responsabilidad social empresarial la empresa logr un
83.3% de nivel promedio de cumplimiento de los compromisos adquiridos
con los grupos de inters.
Estructura de control.
La estructura de control de ECOPETROL, a travs de la calificadora de
riesgos Fitch Ratings Colombia S. A., obtuvo una calificacin nacional
AAA en la deuda corporativa de la empresa, y a travs de Fitch Ratings,
Standard And Poors y Moodys Investor Services, se logr una calificacin
de BB+, BBB- y Baa2 respectivamente, para su deuda en moneda
extranjera.
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ASPECTO DESARROLLO
Reputacin
empresarial.
Ecopetrol obtuvo en 2010 el primer puesto en reputacin empresarial.
ndice de
sostenibilidad de Dow
Jones.
Ingres al ndice de sostenibilidad del Dow Jones (Dow Jones
Sustainability Index-World), segn report la fi
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