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5/17/2018 BSC de RRHH - slidepdf.com
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The HR Scorecard:: Lin-
king people, strategy, and performance ::
Contenido
Sumario
Pág. 1
Nos dice el autor
Pág. 2, 4
Conozca al autor
Pág. 6
Dijeron sobre El Cuadro de
Mando de Recursos Humanos
Pág. 8
El capital humano se ha transfor-
mado en un elemento clave para
crear y sostener valor en el mundo
de los negocios. Sin embargo, no
hay consenso todavía para recon-
ocer, desarrollar, gestionar o medir
esta ventaja intangible y tampoco
resulta suficiente que los managers
de recursos humanos sean capaces
de explicar por qué y cómo hacen lo
que hacen.
En este libro los tres autores- recono-
cidos expertos en el campo- presen-
tan un análisis basado en la inves-
tigación, casos y recomendaciones
que permiten transformar una función
que en ocasiones se considera irrel-
evante para el logro del éxito de una
organización.
El libro explica cómo los profesionales
de RRHH pueden medir por medio deindicadores válidos y confiables su
contribución a la implementación de
la estrategia de su empresa y al des-
empeño general de la organización y
convertirse, de este modo, en un de-
partamento imprescindible. El cuadro
de mando de RRHH es un proceso
de siete pasos especialmente dis-
eñado para incluir los sistemas de
recursos humanos en la estrategia
global de la empresa y gestionar la
estructura de RRHH como un activo
estratégico.
El planteo del cuadro de mando de
RRHH se basa en el enfoque de la
gestión por medio de la medición
y parte de una premisa clave: la
influencia de RRHH se basa en el
desempeño efectivo de las políti-
cas, procedimientos y prácticas de
RRHH.
Resumen del libro “El Cuadro de Mando de RRHH” Becker, Huselid y Ulrichn
El cuadro de mando de RRHH ::Vinculando las
personas, la estrategia y el rendimiento de la
empresa::
SUMARIO
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Resumen del libro “El Cuadro de Mando de RRHH” Becker, Huselid y Ulrichn Pág. 2
{ }
1. ¿Cómo medir la influencia estratégica de RRHH?
2. ¿Cómo crear un cuadro de mando de RRHH?
3. ¿Cuáles son los principios básicos de una buena medición?
4. ¿Cuáles son las competencias que los profesionales de RRHH deberán desarrollar para poder cola-
borar en la implementación de la estrategia empresarial?
Algunas preguntas que responde El cuadro de mando de RRHH
NOS DICEN LOS AUTORESLos cuadros de mando
Los cuadros de mando son herramientas de manage-
ment muy populares que se utilizan para monitorear,
medir y reportar procedimientos.
Los cuadros de mando que han demostrado ser efecti-
vos cumplen con dos propósitos fundamentales: guían
la toma de decisiones en el conjunto de la organización
y sirven como base para evaluar el rendimiento.
¿Qué es el cuadro de mando de RRHH?
Un proceso de siete pasos diseñado para incluir los
sistemas de recursos humanos en la estrategia global
de la empresa y gestionar la estructura de RRHH como
un activo estratégico. Un activo estratégico es un con-
junto de recursos y capacidades difíciles de comprar y
de imitar- escasas y especializadas- que conceden a la
empresa una ventaja competitiva.
El proceso de los siete pasos
El proceso de los siete pasos se utiliza para determinar
la capacidad de cambio de la firma- más allá de RRHH-
, provee un enfoque disciplinado para monitorear los
factores clave que requieren mayor atención y sirve
como un lenguaje nuevo y poderoso para conversar so-
bre la implementación del cuadro de mando de RRHH.
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Resumen del libro “El Cuadro de Mando de RRHH” Becker, Huselid y Ulrichn Pág. 3
Las cuatro dimensiones de un cuadro de mando deRRHH
1. Identificar los productos de RRHH.
2. Sistema de trabajo de alto rendimiento.
Algunos ejemplos de indicadores del sistema de trabajo de alto
rendimiento: índice de talento, número de sugerencias generadas y
/o implementadas, porcentaje de empleados con planes de carrera,
etc.
3. Identificar un sistema de alineación de RRRHH.
4. Identificar los indicadores de eficiencia de RRHH.
Algunos ejemplos de indicadores de eficiencia de RRHH: cumplimiento
con los requisitos técnicos, beneficios/inversión total de RRHH, tiempo
medio para la resolución de conflictos, etc.
Algunos principios de una buena medición
• Para que los números tengan significado es necesario
disponer de información sobre el contexto, tanto si se
utilizan para comparaciones históricas de la organización
o para estándares de la industria y benchmarking.
• Los conceptos y visiones son importantes para co-
municar la esencia de las ideas pero no son medidas,
porque son muy abstractos. Es necesario clarificar esosconstructos en términos de medidas específicas y así
poder dar el primer paso para comprender el proceso
de creación de valor.
• El proceso de medición no es un fin en si mismo. Su
valor se apoya en las decisiones que se tomen o en el de-
sarrollo de evaluaciones de desempeño más efectivas.
• Uno de los desafíos para implementar un sistema
de medición es lograr sobreponerse a la resistencia al
cambio.
Las competencias fundamentales de RRHH
Cuando hablamos de competencias, nos referimos a las
características individuales de conocimiento, capacidad,
aptitud o personal que influyen directamente en el ren-
dimiento laboral de una persona.
Las seis competencias fundamentales son:
• Credibilidad personal:
Ser personas creíbles. Esto supone vivenciar los valores
de la empresa y mantener la cultura, fomentar la credi-
bilidad mediante relaciones de confianza y ganarse el
respeto de los compañeros al actuar con visión de futuro,
al pensar cómo mejorar y aportar ideas y soluciones
innovadoras y animando el debate sobre cuestiones
clave.
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• Capacidad para gestionar el cambio
Ser capaz de organizar y gestionar iniciativas de cam-
bio.
• Capacidad para gestionar la política cultural:
Ser quien mantiene la política cultural y articula los va-
lores, la misión, la visión y la estrategia de la organización
en el accionar del día a día.
• Experticia:
Ser habilidoso en los aspectos teóricos, prácticos y
procedimentales de RRHH.
• Conocimiento del negocio:
Entender cómo opera la compañía, es decir, conocer
las funciones tecnológicas, estratégicas, financieras,
de ventas y de comercialización. Esto no significa tener
capacidad para gestionar todas las funciones empresari-
ales, sino ser capaz de entenderlas.
• Desempeño estratégico del management:
Ser capaz de identificar y articular las vías por medio
de las cuales RRHH puede contribuir en lo operativo y
lo estratégico, identificar e implementar vías precisas
para medir la influencia de las actividades de RRHH en
los inductores de desempeño y en la estrategia empre-
sarial, estimar las potenciales implicaciones del cambio
para identificar patrones y conexiones entre datos apa-
rentemente no relacionados y determinar el impacto
que el cambio tendrá en la rentabilidad y comunicar
claramente cómo RRHH afecta la estrategia general y
la rentabilidad.
Dos recomendaciones
RRHH debe “moverse” desde la perspectiva “arriba-
abajo” hacia la perspectiva “abajo-arriba”, fortaleciendo
la implementación de las estrategias.
Es necesario integrar el cuadro de mando de RRHH
con otras medidas de éxito en la gestión para lograr que
sea sustentable.
Tres ideas para recordar
La arquitectura de recursos humanos incluye la función
de recursos humanos, el sistema de recursos humanos
y los resultados de los empleados.
Recursos humanos debe estar alineado y apoyar el plan
estratégico de la organización.
No es posible “copiar” la estrategia de recursos huma-
nos de otra empresa. Es necesario trabajar sobre esta
cuestión e inventar la propia estrategia.
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1. Permite controlar costos y crear valor.
2 Mide indicadores fundamentales.
3. Permite evaluar la contribución de RRHH para la implementación de las estrategias.
4 Favorece la flexibilidad y el cambio.
Algunos beneficios que ofrece el uso del cuadro de mando de RRHH
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Resumen del libro “El Cuadro de Mando de RRHH” Becker, Huselid y Ulrichn Pág. 6
Mark A. Huselid es profesor asociado de Estrategia de Recursos Humanos
en la Escuela de gestión y relaciones laborales de la Rutgers University.
Sus actividades de investigación, docencia y consultoría se focalizan en el
desarrollo de sistemas de medida balanceados que reflejen la contribución
de la fuerza de trabajo y en gestión de la función de RRHH para la ejecución
de estrategias y el logro del éxito en los negocios. Es editor de Human Re-
sources Management Journal.
CONOZCA A LOS AUTORES
Brian E. Becker es profesor y director del departamento de Recursos Hu-
manos en la Rutgers University. Sus intereses en investigación y docencia
se focalizan en la influencia estratégica de los recursos humanos y en las
políticas de las relaciones laborales. Ha publicado obras sobre los efectos
financieros de los sistemas de empleo en las organizaciones.
Dave Ulrich es profesor de Gestión empresarial en la University of Michigan
School of Business y asesor de un gran número de empresas en temas de
liderazgo, capacidades organizacionales y recursos humanos.
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Resumen del libro “El Cuadro de Mando de RRHH” Becker, Huselid y Ulrichn Pág. 7
Título en inglés: The HR
Scorecard
Título en castellano: El
cuadro de mando de
RRHH
Subtítulo en inglés:
Linking people, strategy, and
performance
Subtítulo en castellano: :
Vinculando las personas, la
estrategia y el rendimiento
de la empresa
Autor: Brian E. Becker,
Mark A. Huselid y Dave
UlrichPrólogo: David P. Norton
Cantidad de páginas: 265
Editorial: Editorial: Gestión
2000
Año: 2001
Ficha técnica dellibro
De Mark A. Huselid y Brian E. Becker
• The workforce scorecard: managing human capital
to execute strategy (con Dick Beatty)
De Dave Ulrich
• Evaluación de resultados: el nuevo desafío para los
profesionales de recursos humanos
• Recursos humanos (Champions)
• Liderazgo basado en resultados (con Jack Zenger
y Norm Smallwood)
• Tomorrow’s (HR) management
• The boundaryless organization (con Ronald N. Ash-
kenas y C. K. Prahalad)• The GE work-out (con Steve Kerr y Ron Ashkenas)
• El futuro de la dirección de recursos humanos (con
Gerry Lake y Mike Losey)
Otros libros de los autores
Para visitar
Sitio web de Brian E. Becker: http://www.mgt.buffalo.edu/departments/ohr/becker/negotiation/
Sitio web de Mark A. Huselid: http://www.markhuselid.
com/
Sitio web de Dave Ulrich: http://www.daveulrich.com/
The Balanced Scorecard Institute: http://www.balanced-
scorecard.org
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DIJERON SOBRE MAPAS DE ESTRATEGIA
Susan Bowick
El cuadro de mando de RRHH provee a los profesionales de recursos humanos
y gerentes de línea que trabajan juntos un lenguaje para lograr conectar las
Vicepresidente y directora de Recursos Humanos de Hewlett-Packard
Edward E. Lawler III
Un must para todos los ejecutivos de RRHH. Abunda en hallazgos útiles, mé-
todos, medidas y ejemplos.
Vicepresidente de RRHH de Dell Computer Corporation.
Paul McKinnon
Una forma coherente de definir y medir el efecto de RRHH en la cuenta de
resultados.
Autor de Rewarding Excellence.
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Las últimas palabras
“Cuando cree un cuadro de mando de RRHH utilizando el enfoque que describimos, estará vinculando RRHH al
rendimiento empresarial, pero también estará desarrollando una perspectiva de su función, prácticas y desarrollo
profesional de RRHH. En términos de medición, los beneficios superarán a los costos con creces. “
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