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- La Gestion de l’Expertise dans les Équipes Virtuelles – Étude Empirique dans le domaine de la consulation TI. Dans le cadre des Vingt-troisièmes Entretiens Jacques Cartier Du 19 au 25 novembre 2010. Olivier CAYA, PhD Professeur adjoint , Systèmes d’Information - PowerPoint PPT Presentation
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© Olivier Caya, Le 22 novembre 2010, Saint-Étienne (FR)
- La Gestion de l’Expertise dans les Équipes Virtuelles –
Étude Empirique dans le domaine de la consulation TI
- La Gestion de l’Expertise dans les Équipes Virtuelles –
Étude Empirique dans le domaine de la consulation TI
Dans le cadre des Vingt-troisièmes Entretiens Jacques Cartier
Du 19 au 25 novembre 2010
Olivier CAYA, PhDProfesseur adjoint,
Systèmes d’Information
Université de Sherbrooke
(olivier.caya@usherbrooke.ca)
© Olivier Caya, Le 22 novembre 2010, Saint-Étienne (FR)
Plan
1. Le phénomène des Équipes Virtuelles (ÉVs)
2. État de la recherche sur les ÉVs
3. La gestion de l’expertise dans les ÉVs: Étude empirique dans le domaine de la consultation
4. Synthèse et recommendations
© Olivier Caya, Le 22 novembre 2010, Saint-Étienne (FR)
Les équipes virtuelles
Principales caractéristiques des équipes virtuelles Dispersion géographique des membres
Utilisation des technologies de l’information pour communiquer et coordonner les activités
Autres caractéristiques… Dispersion temporelle (i.e. fuseaux horaires)
Dispersion organisationnelle (i.e. multiples organisations)
Diversité fonctionnelle (i.e. différentes professions)
Diversité culturelle (i.e. différentes cultures)
© Olivier Caya, Le 22 novembre 2010, Saint-Étienne (FR)
Quelques données de l’industrie Compagnies qui utilisent intensément les Équipes Virtuelles
Quelques bénéfices associés aux équipes virtuelles Réduction des coûts:
Johnson & Johnson pharmaceutical R&D: réduction de coûts de 200 Millions sur 3 ans (Lojeski and Reilly 2008)
Coûts de production (47 000$ vs. 4.5M)50% de réduction des heures totales nécessaires (Malhotra and Majchrzak
2001)
Qualité de produits et innovation:
Ex.: Standards de qualité 9 vs 6-sigma (Malhotra and Majchrzak 2001)
Meilleure flexibilité au travail:
Modèle “Follow-the-Sun” de Oracle (Businessline 2003)
© Olivier Caya, Le 22 novembre 2010, Saint-Étienne (FR)
La recherche sur les ÉVs
Les équipes virtuelles vs. équipes face-à-face… ce que l’on observe:
Problèmes d’échange d’information et de communication
Projets plus longs à réaliser
Défis liés au développement de cohésion et de la confiance
Barrières culturelles, linguistiques et autres
Développement de conflits interpersonnels
Le potentiel des équipes virtuelles vs face-à-face… en théorie: Accès à un bassin d’expertise beaucoup plus vaste (unique, rare, spécialisée)
Importantes réductions de coûts (transport, ressources, etc.)
Efficience et flexibilité accrues (“follow-the-sun”, travail asynchrone)
© Olivier Caya, Le 22 novembre 2010, Saint-Étienne (FR)
Étude empirique
Gestion de l’expertise au sein d’une firme de la consultation TI
© Olivier Caya, Le 22 novembre 2010, Saint-Étienne (FR)
Description de l’étude Objectifs
Identifier les principaux facteurs qui influencent la performance des ÉVs
Développer des meilleures pratiques de gestion pour la gestion de l’expertise dans les ÉVs
Collecte de données Enquête “en ligne” auprès des membres et des leaders des ÉVs
Équipes multidisciplinaires: Développement de SI, équipe de réingénierie de processus, intégration de systèmes, etc.
Critères d’inclusion: tâche commune, distribution géographique
Répondants: 700 individus provenant de 102 ÉVs (58.8%)
© Olivier Caya, Le 22 novembre 2010, Saint-Étienne (FR)
Un exemple…
© Olivier Caya, Le 22 novembre 2010, Saint-Étienne (FR)
Principaux résultats
Les ÉVs très performantes
- Intègrent efficacement l’expertise de leurs membres
- Sont aptes à développer une identité collective et de la cohésion
- Développent une compréhension mutuelle à l’égard de …:
… la tâche et des rôles
… la distribution de l’expertise
- Possèdent des membres qui dressent des “ponts” entre les îlots d’expertise (connaissances inter-disciplinaires)
- Développent des normes claires et partagées d’utilisation des TI
Les ÉVs peu performantes
- Utilisent mal l’expertise de leurs membres
- Faible niveau d’identité collective. La distance crée des barrières interpersonnelles
- Souffrent d’un manque de vision commune à propos des éléments clés de leur équipe et du travail collectif duplication du travail, dissémination
inefficace de l’information
- Hétérogénéité d’expertise crée des “tranchées professionnelles” entre les membres nuisible à l’échelle du projet
- Normes d’interaction vaguement définies, utilisation des TI chaotique
© Olivier Caya, Le 22 novembre 2010, Saint-Étienne (FR)
Recommandations clés
1. Tirer profit de la modularisation du travail et des “forces d’applatissement” (Friedman 2005) propres au management contemporain.
2. Bâtir et maintenir un bon niveau de compréhension mutuelle … afin de contourner les “pièges du virtuel”.
3. S’assurer qu’il y a suffisamment de connaissances multi-discipinaires (pertinentes au projet) au sein de l’équipe.
4. Définir des normes et protocoles d’utilisation des technologies qui correspondent aux contraintes des membres (géographiques, culturelles, autres).
© Olivier Caya, Le 22 novembre 2010, Saint-Étienne (FR)
Questions…commentaires…
Merci !!!
© Olivier Caya, Le 22 novembre 2010, Saint-Étienne (FR)
Technology usage
Information technologies Average frequency of usage (per week)
Electronic mail 165Instant messaging (chat) 71Shared file repositories 30Groupware (shared calendar, task manager, etc.) 8.9Audioconference 5.3Threaded discussion database / discussion groups 1.8Application sharing systems (e.g.: Webex) 2.3
Videoconference 0.5 (about once a month)
Average percentage (%) of all team interactions that have been mediated by information technologies
62%
Average frequency of IT usage per virtual team member (per week)
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