View
225
Download
8
Category
Tags:
Preview:
Citation preview
تفکر و مديريت استراتژيکتفکر و مديريت استراتژيک
سير تحوالت سبكهاي مديريتيسير تحوالت سبكهاي مديريتيC
RA
FT
SM
AN
SH
IP
و ي
ار���
ك�د
تا���
س�)ا
يرتگ
نعص
)
MA
SS
P
RO
DU
CT
ION
ه)ونب
ادلي
و(ت
QUALITY & PARTICIPATION ERA
دوران كيفيت و )(مشاركت
JAPAN IS “MASTER”
IN QUALITY
QUALITY MANAGEMENT
SYSTEMS
(ISO9000)
QUALITY MANAGEMENT AS INTERNATIONAL
PHILOSOPHY
(TQM) GL
OB
AL
IZA
TIO
N
(BU
SIN
ES
S E
XC
EL
LE
NC
E)
SHEWHART
CHRUZB
ISHIKAWA
DEMING
JURAN
توليد محدود •
كيفيت مطلوب•
توليد انبوه •
نزول كيفيت•
كنترل محصوالت•
استاندارد و كنترل كفيت •
FREDRICK TAILOR
1900 1950 1975 1980 1990 NOWNOW
كميت
كيفيت
مشاركت
8
ترتر در توجه به نيازها و منافع مشتري، جديدر توجه به نيازها و منافع مشتري، جدي •
در توسعة قابليتها به سمت سازمانهاي فراجو ، در توسعة قابليتها به سمت سازمانهاي فراجو ، •
ترتر نزديكنزديك
ترتر در پذيرش تغيير و تحول، مشتاقدر پذيرش تغيير و تحول، مشتاق •
در استفادة از تكنولوژي اطالعاتي و ارتباطي، مهياتردر استفادة از تكنولوژي اطالعاتي و ارتباطي، مهياتر •
حلها، نوآورترحلها، نوآورتر در ارائة راهدر ارائة راه •
در تبديل ايده به عمل، سريعتردر تبديل ايده به عمل، سريعتر •
در اعمال تغييرات اساسي، تواناتردر اعمال تغييرات اساسي، تواناتر •
ترتر‌‌در واكنش به محيط، منعطفدر واكنش به محيط، منعطف
ويژگيهاي سازمانهاي امروزويژگيهاي سازمانهاي امروز
سيستم ها هدف روابط + اجزاء
سيستم های بسته
)مكانيكي(
سيستم های باز
)ارگانيك(
سازه هاي ايستا
سيستم های مكانيكي ساده
مکانيزم های خودکنترلي
سيستم های تک سلولی
سيستم های گياهی
سيستم های حيوانی
سيستم های انسانی
سيستم های اجتماعی
سيستم های انتزاعی
سيستم های روي خود بسته
)ديالوژيك(
رفتار/ كاركرد/ سيستم عملکرد
ساختار سيستم]اجزاء و روابط[
محيط
واختيارحق انتخاب
انسان
هماهنگ آگاهانه رود كه شمار مي به اجتماعي اي پديده سازمان
هدافيايا هدف حققت براي ، نسبتا\ مشخصحد و مرز، و با شده
نمايد. مي فعاليت مشترك
براي افراد متقابل از روابط يافته نظام از فرآيندي عبارت سازمان
. است معين هدفهاي به يافتن دست
سازمان تعريف
سازمان و محيط
سازمان
مشتريانتامين کنندگان
گروه هاي فشار عمومي
شرکا
رقبا
اتحاديه هاي کارگري
جهاني
ياد
صقت
ا يس
سيا
ژيکياجتماعيتکنولو
Remote environment
competitive environment
Task environment
موارد قابل مالحظهجهانی شدن و روندهای جهانی
تغییر سریع خواسته ها و نیازهای مشتریان
و بازار
عصر اطالعات و ظهور تکنولوژیهای نوین
اطالعاتی و ارتباطی
مسائل زیست محیطی وقانونی7
مفهوم اوليه كلمه استراتژي مفهوم اوليه كلمه استراتژي
واژه اس�تراتژي را ك�ه از لغت يون�اني اس�تراتژيا )ريش�ه اين لغت ن�يز كلم�ه اس�تراتگوس ب�ه معن�اي
– �فرم�ان�ده لش�ك�ري كش�وري اس�ت( گرف�ت�ه ش�ده �و ا�بت�دا در �عل�وم نظ�ا�مي مط�رح ش�ده� اس�ت� ، مي
: توان بدين شكل تعريف كرد
“ اس,تراتژي( Strategy )،برنام,ه ه,اي كلي ب,ه منظ,ور ني,ل ب,ه اين اه,داف مجموع,ه اي از اه,داف اص,لي و سياس,تها و
و چ,ه ن,وع ,س,از,ماني ( Business )چ,ه كس,ب ,و ك,ا,رياس,ت ب,ه گ,ون,ه, اي ك,ه ق,ادر, ب,ه, تب,يي,ن اي,ن موض,وعات ب,اش,د ك,ه د,ر
.” مي خوا,هيم ,به, آنج,ا ب,رسيمچ,گونه, ,مي خوا,هيم ,بر,ويم ,و كجا . )ف,عالي,ت مي ,كنيم, و يا, مي ,خوا,هيم ,فع,اليت, نما,ييم
هنر جنگاستراتگوس
استراتژی چیست؟ هنر جنگيدن خصوصا\ برنامه ريزي حرکات ارتش و زرادخانه و ... در موقعيت هاي
Oxford)مختلف؛ طرح فعاليت ها يا سياست ها در کسب و کار، امور سياسي و ...
Dictionary)
تعريف مي کند که يک کسب و کار در چه شرايطي است و در چه شرايطي مي خواهد
(Andrews)باشد و چه نوع شرکتي است و چه نوع شرکتي مي خواهد باشد.
.روشي که شرکت تالش مي کند خود را از رقبايش در جهت مثبت متمايز سازد(Ohmae)
استراتژي تعيين اهداف پايه ا ي بلندمدت و سازگارسازی فعاليت ها و تخصيص منابع
(Alfred Chandler)الزم براي دستيابي به اين اهداف است.
.استراتژي الگويي در يک رشته از تصميم هاست(Henry Mintzberg)
. ايده ها و فعاليت هايي براي محقق ساختن آينده( Macmillan & Tampoe)
مجموعه اقداماتی که شرکت ها و سازمان ها برای دستیابی به اهداف بلندمدت خود با
توجه به شرایط انجام می دهند
استراتژی چیست؟
ها ها و قوت ضعف که با توجه به يقيواحد، همه جانبه و تلف برنامه
سازمان را در روش محيطيها و تهديدات فرصت داخلي سازمان و
تعيين و نحوه )کسب مزیت استراتژیک( اهداف بلندمدتدستيابي به
حرکت در اين مسير را تعريف مي نمايد.
حال
هدف
AB
C
DE
O1
O2
O3
O4
است. استراتژي هنر خلق ارزش استراتژي چارچوب فکري، مدل مفهومي، و ايده هاي
برتري را فراهم مي سازد که به مديران شرکت اجازه مي دهد تا فرصت هاي ارائه ارزش به مشتريان را شناسايي کرده و آنرا در ازاي
کسب سود، به مشتري تحويل دهند. استراتژي روشي است که سازمان بوسيله آن کسب و کار خود را تعريف کرده و منابع خود را با هم
ترکيب مي کند. Normann, R. and Ramirez, R., “From Value Chain to Value Constellation:Designing Interactive Strategy,” Harvard Business Review, July-August 1993, p.65.
هنر و علم فرموله کردن، اجرا و ارزيابي
تصميمات ترکيبي بين وظيفه اي که سازمان را
قادر مي سازد به اهداف بلندمدت خود دست يابد.
مديريت استراتژيک
5PSstrategy
5PSstrategy
Perspective
PloyPlan
PatternPosition
استراتژي از نظر مینتزبرگاستراتژي از نظر مینتزبرگ
,
PloyPloyصف آرايي-صف آرايي-
بدون جنگ بر دشمن است . باالترين درجه از هنر جنگاوري ، در غلبه
باشد . جنگ مي سرعت ، جوهره
واكنش سريع ، تعيين كننده مرگ يا زندگي است .
بدون جنگ بر دشمن است . باالترين درجه از هنر جنگاوري ، در غلبه
باشد . جنگ مي سرعت ، جوهره
واكنش سريع ، تعيين كننده مرگ يا زندگي است .
44--44--22
Fair Play = Values
Goa
l
PatternPatternالگو-الگو-
MissionMissionورزش فوتبال = ورزش فوتبال =
قاعده مند است : پارادايم ) درك – شناخت – فرهنگ – باورها – دانايي ها (
ساختار مند ، روش مند و پايش پذير است – نياز به طرح ريزي دارد .
جهت دار است – نياز به ابزارهاي خاص خود دارد – سلسله اقداماتي را درپي دارد .
تداوم رفتار است – سناريو نويسي مي خواهد
PositionPositionموقعيت/جايگاه-موقعيت/جايگاه-
شناسايي موقعيت رقابتي – استراتژي هاي رقابتي – رقابت پذيري ملت ها – رقابت پذيري سازمان ها ,
PlanPlanنقشهنقشه--
Goal
StrategicGap=Sg
Problem= Mission
ValuesValues
فرهنگ
باور
شخصيت
ايدئولوژي
بايدها
نبايدها
فرهنگ
باور
شخصيت
ايدئولوژي
بايدها
نبايدها
PerspectivePerspectiveديدگاه-ديدگاه-
A
a b
B
α
Planningapproach
Reactive
Inactive
Active/proactive
Interactive
Definition:“Strategic management consists of the analysis, decisions, and actions an organization undertakes in order to create and sustain competitive advantages.”
KeyAttributesofStrategicManagement: Directstheorganizationtowardoverallgoalsandobjectives.
Involvestheinclusionofmultiplestakeholdersindecisionmaking.
Needstoincorporateshort-termandlong-termperspectives.
Recognizestradeoffsbetweenefficiencyandeffectiveness.
StrategicManagementConcepts
StrategicManagement
Analysis Strategicgoals(vision,mission,strategicobjectives) Internalandexternalenvironmentofthefirm
Strategicdecisions Whatindustriesshouldwecompetein? Howshouldwecompeteinthoseindustries?
Actions Allocatenecessaryresources Designtheorganizationtobringintendedstrategiestoreality
StrategicManagement
Strategicmanagementisthestudyofwhysomefirmsoutperformothers Howtocompeteinordertocreatecompetitiveadvantagesinthemarketplace
Howtocreatecompetitiveadvantagesinthemarketplace Uniqueandvaluable Difficultforcompetitorstocopyorsubstitute Sustainablecompetitiveadvantagecannotbeachievedthroughoperationaleffectivenessalone.(JIT,benchmarking,BPR,outsourcing)
Operationaleffectivenessmeansperformingsimilaractivitiesbetterthanrivals.
Sustainablecompetitiveadvantageispossibleonlybyperformingdifferentactivitiesfromrivalsorperformingsimilaractivitiesindifferentways.
Ambidexterity
Managerschallengetobothalignresourcetotakeadvantageofexisting
productmarketsaswellasproactivelyexplorenewopportunities.(different
altitude).
StrategicManagementProcess
Adapted from Exhibit 1.2 Realized Strategy and Intended Strategy: Usually Not the Same
Source:H. Mintzberg and J. A. Waters, “Of Strategies, Deliberate and Emergent,” Strategic Management Journal 6 (1985), pp. 257-72.
فرايند تلفيق استراتژى ها
UnrealisedStrategy
EmergentStraegy
DeliberaeStrategy
IntendedStrategy
RealisedStrategy
مورد نظر
تحقق نيافته
سنجيده
تحقق يافته
نوظهور
برخورد استراتژيك با تفاوت ها به معنى يكپارچه سازى • دو استراتژى متفاوت است.
امروزه استراتژيست ها نياز دارند استراتژى هاى • تعيين شده و نوظهور را باهم در آميزند تا بتوانند
به بهترين پيامدهاى ممكن دست يابند.
CorporateGovernance
Corporategovernance:therelationshipamongvariousparticipantsindeterminingthedirectionandperformanceofcorporations
Shareholders Management(ledbytheCEO) Boardofdirectors
StakeholderManagement Twoviewsofstakeholdermanagement
Zerosum Stakeholderscompeteforattentionandresourcesoftheorganization Gainofoneisalosstotheother
Symbiosis Stakeholdersaredependentuponeachother Mutualbenefits
Crowdsourcing???
TheGameofBusiness
Asinsports,businessorganizationsthatwinconsistentlyexcelatpreparation,
planning,andexecution.
Strategyisthebusinesswordforgameplan.
Abusinessideahastwodefiningcharacteristics.
First,agoodbusinessideameetsanunmetneedinthemarket.
Second,agoodbusinessideadrivestransactions.(Whateverproductweofferto
customers,theymustbewillingtoexchangetheirmoneyforourproductorservice.)
Thelinkbetweenourbusinessideaandtheassetsweselectisourbusinessstrategy
Theresultofouridea-assetconnectionistheincomethebusinessgenerates.
Thelifebloodofabusinessisthecashflow,whichisusedtoreplenishthe
assetsanddevelopnewideastokeepthebusinessgoing.
Ifanassetdoesnotcontributetogeneratingincome,weshouldgetridofit!
WhatIsOurBusinessIdea?
For Wal-Mart the business idea is low prices,
Sometimesitisimportanttosay“no”toabusinessidea,ifitdoesnotfitourplan.
Vision & Mission
Strategy Formulation
External Opportunities & Threats
Internal Strengths & Weaknesses
Long-Term Objectives
Alternative Strategies
Strategy Selection(JV,AQ,MER)
StrategyFormulation/Analysis
StrategicAssessment
StrategicIntent
StrategicChoice
Market/ product/ area
جنبه هاي در هم تنيده برنامه ريزي استراتژيک
نيت استراتژيک
ارزيابي
وضعيت
انتخاب استراتژي
ک
محرک فرايند طراحي /
ريزي استراتژي برنامه
ايجاد مسير براي استراتژي
قصد رفتن به پاسخ به سوال :
کجا را داريم؟
اي وجود ندارد اگر انتخاب نکنيم استراتژي
پيوند به عمل و اقدام
روش ما براي رسيدن به پاسخ به پرسش :
خواهيم برسيم از اينجايي که جايي که مي
االن هستيم؟ايجاد دانش و اطالعات کافي در مورد زمينه
و فضاي راهبردي
هاي سازي استراتژي آينده با واقعيت متوازن
موجود
االن در کجا قرار داريم؟پاسخ به پرسش :
Strategy Implementation
Annual Objectives
Selection of Policies
Employee Motivation
Resource Allocation
StrategyImplementation
Strategy Evaluation
Internal Review
External Review
Performance Metrics
Corrective Actions
StrategyEvaluation
(c )Macmillan & Tampoe 200136
TheFourElementsofStrategicManagement
Strategic
Thinking
The
Strategy
Formulation
Process
StrategicAction
TheStrategyImplementationProcess
StrategyContent
CONTEXT
(c )Macmillan & Tampoe 2001
37
TheStrategyFormulationProcess
StrategicAssessment
StrategicIntent
StrategicChoice
(c )Macmillan & Tampoe 200138
Programme &Project
Management
ChangeLeadership
CultureChange
ProcessChange
StructureChangeTransformedEnterprise
TheStrategyImplementationProcess
(c )Macmillan & Tampoe 200139
completemodel
StrategyContent
CONTEXT StrategicAction
Strategic
Thinking
Johnson,Scholes,Whittingtonmodel
SocialResponsibility
Socialresponsibility:theexpectationthatbusinessesorindividualswillstrive
toimprovetheoverallwelfareofsociety
Managersmusttakeactivestepstomakesocietybetter
Sociallyresponsiblebehaviorchangesovertime
Triplebottomline(social,environmental,finantial)
Organizationalimage
StrategicManagementPerspective
Integrativeviewoftheorganization Assesshowfunctionalareasandactivities“fittogether”toachievegoalsandobjectives
Allmanagersandemployeesmusttakeandintegrative,strategicperspectiveofissuesfacingtheorganization
ماهیت استراتژی:ماهیت استراتژی:
استراتژی گامی است در یک پیوستار منطقی که یک سازمان را از رسالتی استراتژی گامی است در یک پیوستار منطقی که یک سازمان را از رسالتی •سطح باالبه کارهای انجام شده توسط کارکنان خط مقدم آن می رساند.سطح باالبه کارهای انجام شده توسط کارکنان خط مقدم آن می رساند.
جوهره استراتژی عبارت است از گزینش اجرای متفاوت فعالیتهانسبت به جوهره استراتژی عبارت است از گزینش اجرای متفاوت فعالیتهانسبت به •رقبا، به طوری که موجب موقعیت ارزشی منحصر به فرد گردد. رقبا، به طوری که موجب موقعیت ارزشی منحصر به فرد گردد.
برنامه ها و اقدامات استراتژیک
روش ارزیابی متوازن
استراتژي
چشم انداز
ارزشهای محوری
مأموریت
ارکان استراتژی
44
رسالت سازمانرسالت سازمان
آرمان های بلند سازمانآرمان های بلند سازمان
معیارهای ارزیابیرفتار سازمان
معیارهای ارزیابیرفتار سازمان
Hierarchy of Goals
CoherenceinStrategicDirection
Companyvision Massivelyinspiring Overarching Long-term Drivenbyandevokespassion Fundamentalstatementoftheorganization’s
Values Aspiration Goals
HP:withoutexecutionvisionisjustanotherwordforhallucination.
Strongsenseofvision,strategyformulationskill
Company visionCompany vision
Visionfailsreasons
Thewalksdoesn'tmatchthetalk.(sloganeering)
irrelevance(employeesrejectvisionsthatarenotanchoredinreality)
Notthehollygrail.(managementfads)
Anidealfutureirreconciledwiththepresent.(rosypictureofthefuture)
Hierarchy of Goals
Company visionCompany vision
CoherenceinStrategicDirection
Missionstatements
Purposeofthecompany Basisofcompetitionandcompetitiveadvantages
Morespecificthanvision Focusedonthemeansbywhichthefirmwillcompete
Mission statementsMission statements
PurposeWhy the business
exists
ValuesWhat management
Believes in
Standards & Behaviors
The rules that guideHow the business
operates
Strategy&ScopeWhat business and
how
A clear business mission should have each of the following elements:
49
ت سازمانيل دهنده مأموري تشکياجزاانيمشتر
هستند؟يان شرکت چه کسانيمشتر ا خدماتيمحصوالت
ست؟يمحصوالت و خدمات عمده شرکت چبازارها
کند؟ي، شرکت در کجا رقابت ميياياز نظر جغراف يفن آور
کند؟ي ها استفاده مين فن آوريشرفته تريا شرکت از پيآ يتوجه به بقاء، رشد و سودآور
از تعهد الزم برخوردار است؟ي رشد و سالمت ماليا شرکت برايآ فلسفه
ست؟ي شرکت چي اصلي اخالقيت هايباورها، ارزش ها، آرزوها و اولوممتازيژگيو
ممتاز است؟يستگيا شاي يت رقابتي چه مزيشرکت دارا توجه به تصور مردم
دهد؟ي واکنش مناسب نشان ميطي، جامعه و محيا شرکت نسبت به مسائل اجتماعيآ توجه به کارکنان
ند؟ي آي شرکت به حساب مي ارزشمند براييک قلم دارايا کارکنان به عنوان يآ
Google's mission is to organize the world's information and make it universally
accessible and useful.
Hierarchy of Goals
Company visionCompany vision
Mission statementsMission statements
CoherenceinStrategicDirection
Strategicobjectives
Operationalizethemissionstatement
Provideguidanceonhowtheorganizationcanfulfillormovetowardthe“highergoals”
Morespecific Coveramorewell-definedtimeframe
Strategic objectivesStrategic objectives
CoherenceinStrategicDirection
Measurable Specific Appropriate/Attainable Realistic Timely Challenging Resolveconflictsthatarise Yardstickforrewardsandincentives
Strategic objectives
Hierarchy of Goals
Company visionCompany vision
Mission statementsMission statements
Strategic objectivesStrategic objectives
Nonlinearnatureoforg.strategicchange
53
launch
Change goals
Estimated time to reach change goals
Ra
te o
f pro
gres
s to
wa
rd c
han
ge g
oals
Changingcorporation
Age of continuity )65 years(: turnover rate 1.5% Discontinuity age ) 10 years( : turnover rate 10%. change in corporation’s external environment. Capital market changed ) buyers, sellers, investor,
…(.economic exchange. Risk of loaning. Power of capital market determine the fate of
corporation. Customer :Baseball cards.)investment( Discontinuity for capital market & continuity for
corporation. Cultural lock-in 54
Changinggovernmentagencies
NASA,Daniel Goldin mantra : faster, better, cheaper.
Phoenix : it’s forte : e-learning Nonprofit organization.
55
ت و چشم انداز ت و چشم انداز ييمأمورمأمورسازمانسازمان
57
ست؟يت ما چيا فعاليکار
ست؟ يت ما چين پرسش : » فعاليد که طرح اي گويدراکر م
ت ما ين سؤال است : » مأموري« مترادف با پرسش ا
ست؟ « يچ
است که بدان يا عبارتيت سازمان « جمله يه مأمورياني» ب
ز يک سازمان از مقصود سازمان مشابه متمايله مقصود يوس
« سازمان است.يان کننده » علت وجودي شود و آن بيم
Mission
The organization’s reason for existence
ماموريت
تعريف در واژه نامه : دليل وجودي و مقصود نهایی
هويت و شخصيت سازمان را نشان مي دهد
به ندرت و در بلندمدت تغيير مي کند
محدوده کسب و کار را روشن مي کند
اهداف بلندمدت و استراتژي براساس آن ساخته مي شود
( چيست ؟Missionرسالت )
را رسالت ) چرائي (فلسفه وجودي سازمان
سازمان مي نامند هر سازمان در پاسخ به يك سري
ايجاد ميشود و هدف آن رفع آن نياز مي باشد نياز
چه بنابراين قبل از هر اقدام بايد مشخص شود كه
.نيازهائي منجر به تشكيل سازمان گرديده است
سواالت اساسي در طراحي ماموريت
)ما کي هستيم؟ )اسم شرکت يا واحد
چرا وجود داريم؟ مقصود نهايي )رسالت( شرکت يا واحد سازماني چيست؟
چه کاري انجام مي دهيم و در چه کسب و کاري فعاليت مي کنيم؟
مزيت و برتري اصلي ما در چيست؟
چه ارزش هايي براي ذينفعان خود ايجاد مي کنيم؟
چه تعهداتي در برابر ذينفعان خود داريم؟
سهامداران / سازمان هاي باال دستي
مشتريان و تامين کنندگان
کارکنان
جامعه
مولفه هاي مهم در تدوین بيانيه ماموريتاسم و مشخصه شرکترسالت و دليل وجودي شرکتمشتريان شرکتارزش هايي که بوسيله شرکت ارائه مي شود)فرايند ارائه ارزش )مزيت رقابتي شرکتبيان وظيفه شرکت در قبال ذينفعان اصلي شرکت
سهامدارانکارکنانمشتريان... تامين کنندگان و
اولويت هاي اخالقي، باورها و ارزش هاي شرکت
اي که در صورت بيانيهبيان درست، امکان
طراحي اهداف و ها را بخوبي استراتژي
سازد و تفکر فراهم ميخالق را در کارکنان
کند تقويت مي .اگر محدود نوشته شود
شود و مانع خالقيت مياگر بسيار کلي نوشته
نخواهد شود، کارايي.داشت
بيانيه ماموريت سند بصورت مکتوبي است که
روشن و با جمالتي واضح، دقيق و با معني ماموريت
كند سازمان را بيان مي .
ويژگي هاي يک بيانيه ماموريت خوب
کوتاه و متمرکز
شفاف و قابل فهم
تعريف چرايي وجود سازمان و دليل اينکه چرا سازمان اين کار را انجام
مي دهد
گستردگي به اندازه کافي
ايجاد مسير براي انجام کارهاي درست
تاکيد و توجه به فرصت هاي سازمان
انطباق و سازگاري با توانمندي هاي سازمان
64
ت سازمانيت مأمورياهم
يت خود را به صورت سند کتبير مأموريل زيشرکتها، به دال
آورند:يدرم
د قرار دهند.ييهدف سازمان را با اتفاق آراء مورد تأ
ند.ي ارائه نماياريا معي، مبنا يص منابع سازماني تخصيبرا
شناخته شده بر سازمان حاکم کنند.يجو
ر سازمان ي به وجود آورند تا افراد بر آن اساس هدف و مسينقطه اتکا
خود بدانند.يرا معرف و رهنمود کارها
ن يدن به اي جامه عمل پوشاني را مشخص کنند و براي سازمانيهدف ها
و کنترل يابي عملکرد را مورد ارزيارهاينه ها، زمان و معيهدف ها، هز
قرار دهند.
عبارت ماموريت:
ه��اي ح��ل راه ك��ردن فراهم
امن،مطمئن و ب�ا ص�رفه ب�راي نگ�ه
داري و تحت نظ�ر داش�تن سيس�تم
ها و دستگاه هاي كنترل هادي
ABB
Our knowledge and our solutions are helping to create a better world. We have a responsibility to
the wider community and we are committed to
environmental protection.
خل,ق ب,ه کم,ک ب,رای م,ا ه,ای ح,ل راه و دانش ای مجموع,ه قب,ال در هس,تند.ما به,تر جه,انی حف,ظ ب,ه متعه,د و داريم مس,ئوليت ت,ر گس,ترده
محيط زيست ميباشيم.
Siemens
:ماموريت شركت ايران خودرو
ايج,اد س,ازمان مبت,ني ب,ر فط,رت انس,اني ب,ا م,وقعيت ره,بري ص,نعت در
كش,ور ب,ا كيفيت كالس جه,اني در راس,تاي تحق,ق س,ود آوري بلن,د م,دت
در فعاليته,اي ص,نعتي ، تج,اري و خ,دماتي و ره,بري ب,ازار كش,ور در
بخش وسايل حمل و نقل از طريق رقابت و كسب رضايت مشتري
(Vision)چشم انداز
تعريف در واژه نامه اي : تصويري از آينده که در جستجوي خلق آن
هستيم
تعريف آينده ايدال يا مطلوبي که شرکت تالش مي کند تا به آن
دست پيدا نمايد؟
ديدگاه ما از
،آينده صنعتي که در آن فعال هستیم
نقش ما در ايجاد آينده
جايگاه و شرط کلیدی موفقیت ما در آینده
چشم انداز سازمان
و جذاب براي سازمانقابل تحققآينده واقع گرايانه ،
بيان صريح سرنوشتي كه سازمان بايد بسوي آن حركت كند
هنر ديدن ناديدني ها
كاركردهاي چشم انداز
تعهد ايجاد مي كند و انرژي مي -1
دهد
به زندگي كاركنان معني مي -2
بخشد
استاندارد برتر را شناسايي مي -3
كند
حال و آينده را بهم پيوند مي دهد-4
ويژگي هاي يک چشم انداز خوب
شفافيت و عدم وجود ابهام
خلق تصويري روشن از آينده
تعريف آينده اي روشن و اميدبخش
به ياد ماندني
آرزويي منطقي و قابل دستيابي
همراستا با ارزش هاي کليدي و فرهنگ سازماني
ارزش هاي کليدي
ارزش ها نشان دهنده اولويت هاي اصلي در فرهنگ سازمان هستندکه اولويت افراد و نحوه عمل آنها را در شرايط واقعي در سازمان
شکل مي دهند.اصول و اعتقاداتي که رفتار واقعي را شکل مي دهند ديگران بايد به راحتي و در برخوردهاي اوليه با سازمان ما اين
ارزش ها را در رفتار ما مشاهده نمايند.مثال
خلق ثروتمشتري مداريارزشمندي کارکنانراستي و درستکاريخالقيت و نوآوريانسجامکار تيمي...
نمون�ه اي از چن�د چش�م انداز
Federal Reserve Bank of Atlanta
ما نم�ادي از نقط�ه كم�ال در انس�جام ، مس�ئوليت
پ��ذيري و پاس��خگويي خ��واهيم بودك��ه شايس��ته
اعتماد عمومي باشد .
ميكنيم تا ما تالش
روياهاي
مشتريانمان تحقق يابد Citibank
دانش�گاه سانفرانسيس�كو بعن�وان ب��ا ، اولين دانش��گاه بين المللي
چش�م ان�دازي جه�اني ، ب�ه آم�وزش پ�ردازد ك�ه ميتوانن�د اف�رادي مي
دني�ايي انس�اني ت�ر و عادالن�ه ت�ر را بوجود آورند.
University of San Francisco
آرمان دانشگاه كمبريج تاثير گذاري در جامعه از طريق
تعقيب برنامه هاي آموزشي ، تحقيقاتي در يادگيري و
باالترين سطوح بين المللي است.
University of Cambridge
BillGatesVision
“A computer on every desk and in every home”
هرميز ودر هر خانه يک کامپيوتر بر روی
Apple’s Vision
To bring Computer power to men
Ourvisionistobetheworldleaderintransportationproductsandrelatedservices.
قصد داريم در محصوالت و خدمات صنعت حمل و نقل پيشتاز باشيم.
جنرال موتورز
: :انداز گروه ايران خودروانداز گروه ايران خودرو چشمچشم
كالس جه,اني در هاي رق,ابتي ترين ش,ركت اي,,راني ب,ا قابلي,,ت بزرگ,ترين و م,وفق
.محوريت خودرو توليد و تامين وسايل نقليه با اولويت و
: :چشم انداز سایپا دیزلچشم انداز سایپا دیزل
توليد خودروهاي تجاري با فناوري روز
با تاكيد بر تامين خشنودي مشتري
PETRONASچشم انداز/ ماموريت شركت
در ص�نعت نفت وگاز و چن�د ملي�تي پيشرو و برتر شركتدر عرصه بين المللي مورد انتخاب
Source: Petronas website
PETROBRASچشم انداز/ ماموريت شركت
در وگ,ازفع,اليت نفت بص,ورت ص,نعت و با س,ودآور ايمن
درداخ,ل حف,ظ مس,ئوليت پ,ذيري اجتم,اعي و زيس,ت محيطي
برزي,ل از كش,ور ك,ه وخ,ارج ومحص,والتي خ,دمات ارائ,ه و
توس,عه را ب,رآورده س,اخته و در نه,ايت ب,ه مش,ترياننيازه,اي
را ب,راي رس,يدن كش,ورهاي همك,اركم,ك نم,ودهكش,ور برزي,ل
به اهدافشان حمايت ميكند.
شركت: سايت وب PETROBRASمنبع
STATOILچشم انداز شركت
شركت: سايت وب STATOILمنبع
“STATOIL”است كه نفت وگازيكپارچه شركتيك
بين الملليقسمت اعظم فعاليتهاي آن در عرصه
ميباشد.
چشم انداز و ماموريت شركت ملي نفت ايران
و تجاريشركت ملي نفت ايران شركتي است ملي با فعاليتهاي
وعمليات هماهنگ شده يكپارچه در صنعت نفت وگاز با مديريت پيشرو
وفعال در بخشهاي اكتشاف، توسعه، توليد، پااليش وپخشدر
. شركت ملي نفت تعهدات خود را بين المللي و بازارهاي داخلي
داخلي و بين مشترياننسبت به نيازهاي كشور ونيازهاي تجاري
المللي بنحو احسن انجام ميدهد
و تجاريشركت ملي نفت ايران شركتي است ملي با فعاليتهاي
وعمليات هماهنگ شده يكپارچه در صنعت نفت وگاز با مديريت پيشرو
وفعال در بخشهاي اكتشاف، توسعه، توليد، پااليش وپخشدر
. شركت ملي نفت تعهدات خود را بين المللي و بازارهاي داخلي
داخلي و بين مشترياننسبت به نيازهاي كشور ونيازهاي تجاري
المللي بنحو احسن انجام ميدهد
Mostfirmsconsidersixareasoftheirbusinesstoincludeintheirmissionstatement:
1. • products or services
2. • customers
3. • markets
4. • employees
5. • philosophy of doing business
6. • achievement
چشم انداز استراتژيك در برابر ماموريت استراتژيك
ماموريت استراتژيك
چشم انداز استراتژيك
ب�ر اس�تراتژيك م�اموريت
فع�اليت ه�اي ج�اري س�ازمان
تاكيد دارد.
چه سازماني هستيم؟
چه كارهايي انجام مي دهيم؟
به چه مخاطباني پاسخ مي دهيم؟
در را مخاطب�ان از نيازه�ايي چ�ه
حال حاضر پاسخ دهيم؟
ب�ر ان�داز اس�تراتژيك چش�م
مس�ير س�ازماني آين�ده تاكي�د
دارد.
ب�ه چ�ه س�ازماني مي ت�وانيم تب�ديل
شويم؟
چ�ه كاره�ايي را در آين�ده مي ت�وانيم
انجام دهيم ؟
مي آين�ده در مخاطب�اني چ�ه ب�ه
توانيم پاسخ دهيم؟
در را مخاطب�ان از نيازه�ايي چ�ه
آينده مي توانيم پاسخ دهيم؟
و تعالیدر جستجوي رقابتي شدن و تعالیدر جستجوي رقابتي شدن
تجديد ساختار و كوچك سازي
¸ٌRestructuring
تجديد ساختار و كوچك سازي
¸ٌRestructuring
فرآيند هاي مهندسي مجدد و بهبود مستمر
Re-engineering
فرآيند هاي مهندسي مجدد و بهبود مستمر
Re-engineering
تجديد بنا و خلق استراتژي هاي جديد
Reinventing
تجديد بنا و خلق استراتژي هاي جديد
Reinventing
چابکیچابکی بهترمتفاوتمتفاوت
TransformationalLeadership
CommunicatingthevisionCreatingavision
ModelingthevisionBuildingcommitment
tothevision
خلق چشم انداز تبيين چشم انداز
الگوسازی چشم انداز
ايجاد تعهد نسبت به چشم انداز
رهبری تحول آفرين
GoalSetting:TheFirstStepinStrategy
ifyoudon’tknowwhereyouwanttogo,thenitdoesn’tmatterwhichwayyougo.
inordertoplananapproachtobeingsuccessful,youmustdefinesuccess!
theobjectiveofabusinessistomaximize the value of the firm to the shareholders.
BaseduponAdamSmith’sfamousinvisiblehandconcept,maximizing shareholder
wealth
formanyorganizationsvisionstatementsremainjustthat:statements,some
wordsonapage.
Butsuccessfulorganizations:bytestingeverydecisionagainstthe
achievementofthevision,therecanberealshareholdervalueincreatinga
structuredvision.
Thegoal,mission,andprinciplesorvaluesprovideaclearblueprintforthe
directionandoperationofthecompany
Threecomponentsarereallynecessarytocreateapowerfulcorporatevision
1. Thefirstcomponentisbig,long-termgoals.
2. Thesecondcomponentofvisionisdefiningacompany’spurpose.Manyfirms
callthistheirmissionstatement.
3. Thefinalcomponentofvisionisthisnotionofvalues—howthecompanywants
toactandtheprinciplesitbelievesin.
Manager’sChecklist ❏ Wecannotevenbegintothinkofstrategyuntilwehaveobjectives. ❏ Acorporatevisionisapictureoftheorganizationin10-20years. ❏ Visioniscomposedofgoals,purpose,andvalues. ❏ Goalsneedtobeprioritizedbasedonourbusiness,markets,andhowvalueiscreated.
❏ Ourmissionstatementcapturesourorganization’spurpose.Weshouldconsiderproducts,customers,markets,philosophyofdoingbusiness,andachievementinthisimportantdocument.
❏ Firmswithformalacknowledgmentoftheirvisiondobetterthanthosewithoutsuchawrittenstatement.Ofcourse,successfulfirmsactuallylivetheirvisionintheiractions.
❏ Companiestendtobefinanciallydriven,customer-focused,oremployee-focused.
Vision and Mission
Goals and Objectives
Implementationand
StrategicLeadership
StrategicAnalysis
Strategy
TheStrategicManagementProcess
فرايند کالن طراحي / برنامه ريزي استراتژي
ماموريت
چشم اندازارزش هاي
کليدي
محدوده استراتژیفرصت ها/
تهديدات/الزامات
تحليل محيط داخلي
تحليل محيط خارجي
ها/ قوتها ها/دارايي ضعف
جهت راهبردي
اهداف راهبردي سازمان)نقشه اهداف/ نقشه استراتژي(
اقدامات و طرح هاي راهبردي
شاخص هاي کنترل استراتژي)نقشه شاخص هاي راهبردي(
برنامه اجرايي راهبردي
The External EnvironmentStrategies are not & should not
be developed in a vacuum.
98
StrategicmanagementMetaProcess
Vision&
Mission
External Audit
Internal Audit
Long Term Objectives
Strategy formulatio
n
Implementation
Evaluation and Control
Strategic Planning Strategic Execution Strategic Control
99
... تحوالت : اتحاد كشورها، جنگ ها، جهاني شدن اقتصاد و بازار و
( پيشرفت ها: اطالعات، دانش، ارتباطات و تكنولوژي اطالعاتIT)
جهاني شدن اقتصاد و بازار، شدت گرفتن رقابت، بقاء، رشد و سودآوري
و ...
... كسب توان رقابت جهاني و
:نيازمند
برخورداري از كاركنان دانشي، دانش و تكنولوژي اطالعات
ايجاد مزيت رقابتي و شايستگي متمايز، گرايش به محيط و مشتري
مديريت دانش، يادگيري سازماني، توجه به خود، مشتريان، رقبا و جامعه
“مديريت استراتژيك”
100
هدف از بررسي عوامل خارجي
تهيه فهرستي از عوامل استراتژيك خارجي
جهت:)شناسايي عوامل اولويت دار )فرصت ها و تهديدها
براي: - ب�ودن فع�ال )پيش ش�ده برن�امه ريزي واكنش دادن نش�ان
Proactive )
از طريق: ي كارسازاستراتژيهاتدوين و اجراي
:به گونه اي کهشود بهره برداري از فرصتها دور شوند يا از آنها دوري شودتهديدات
101
فرايند بررسي عوامل خارجي
و افراد كليدي سازمانکميته اي از مديرانتشكيل
منابع مختلفجمع آوري اطالعات از
102
يمنابع اطالعات خارج
افته:ي انتشار نيمنابع اطالعاتاني مشتري بر رويشيمايقات پيتحققات بازاريتحقو متخصصي سهامداران با افراد حرفه اي ها در نشست هايسخنران يونيزي تلويبرنامه ها نفعي ذيا گفنگوها با گروه هايمصاحبه ها و بحث ها
منتشر شده:يمنابع اطالعات يمجله های ادوارروزنامه هاي ماليگزارش هاياسناد دولتده مقالهيچککتبشرکتيراهنما سازمان ها و شرکت هاي راهنمايروزنامه ها و دفترچه ها
103
محيط خارجي
:محيط خارجي براي سازمان ها اهميت زيادي دارد
با نگرش سيستمي تامين منابع )انساني و غير انساني( يا ورودي سيستم
سازمان از محيطفرايند هاي داخلي سازمان تحت تاثير محيطارائه توليدات يا ستانده هاي سازمان به محيطبروز تغييرات و تحوالت عمقي در محيط كالن و خرد محيط متشكل از ذينفعان )مشتريان، رقبا، سهامداران
و ...( كه موثر بر كل سازمان
104
ExternalEnvironmentAnalysis
Identify & Evaluate factors beyond the control of a single
firm.
General (Macro) environmentDimensions in the broader society that influence an industry and the firms within it
Industry/Operational (Micro) environmentThe set of factors directly influencing a firm and its competitive actions and
competitive responses
Competitor Analysis
Gathering and interpreting information about all of the companies that the firm
competes against.
CreatingtheEnvironmentallyAwareOrganization
EnvironmentalScanning
Surveillanceofafirm’sexternalenvironment Predictenvironmentalchangestocome Detectchangesalreadyunderway Proactivemode
EnvironmentalMonitoring
Trackevolutionof Environmentaltrends Sequencesofevents Streamsofactivities
CompetitiveIntelligence
Defineandunderstandafirm’sindustry Identifyrivals’strengthsandweaknesses
Intelligencegathering(data) Interpretationofintelligencedata
Helpsafirmavoidsurprises
WhatCompetitiveIntelligenceIsandIsNot
Competitive Intelligence Is …
1. Informationthathasbeenanalyzedtothepointwhereyoucanmakeadecision.
2. Atooltoalertmanagementtoearlyrecognitionofboththreatsandopportunities.
3. Ameanstodeliverreasonableassessments.
4. Awayoflife,aprocess.
Competitive Intelligence Is Not …
1. Spying.Spyingimpliesillegalorunethicalactivities.Itisarareactivity.
2. Acrystalball.CIisgoodapproximationofreality,itdoesnotpredictthefuture.
3. Databasesearch.Databyitselfisnotgoodintelligence.
4. Ajobforonesmartperson.
EnvironmentalForecasting
projectionsabout Directionofenvironmentalchange Scopeofenvironmentalchange Speedofenvironmentalchange Intensityofenvironmentalchange
Scenarioanalysis
SWOTAnalysis
Managersneedtoanalyze Thegeneralenvironment Thefirm’sindustryandcompetitiveenvironment
SWOTanalysis Strengths Weaknesses Opportunities Threats Basictechniqueforanalyzingfirmandindustryconditions
112
( )General Environment )نكال(محيط عمومي
نيروهاي اقتصادي نيروهاي اجتماعي – فرهنگي
نيروهاي نيروهاي جهاني
جهاني
نيروهاي تكنولوژيكي نيروهاي سياسي – قانوني/حقوقي
(Task Environment )محيط تخصصي)خرد( سهامداران مشتريان عرضه كنندگان
اتحاديه هاي اتحاديه هاي
تجاري كارگري
نهاد هاي دولتي رقبا مالي واسطه هاي
)مديران،مالكان و سهامداران(
سازمان)ساختار، فرهنگ و
منابع(
(، »مديريت استراتژيك«، ترجمه دكتر اعرابي و ايزدي، دفتر 1381- هانگر و ويلن)1 :منبع62پژوهش هاي فرهنگي،
(، »مديريت استراتژيك«، ترجمه دكتر بهروز قاسمي، 1380هريسون و جان) -2 انتشارات آبتين
شماي كلي فضاي كاري يك شركت
TheGeneralEnvironment
Generalenvironmentaltrendsandevents Littleabilitytopredictthem Evenlessabilitytocontrolthem Canvaryacrossindustries
GeneralEnvironment
DemographicSocioculturalPolitical/LegalTechnologicalEconomicGlobal
DemographicSegment
Agingpopulation Risingaffluence Changesinethniccomposition Geographicdistributionofpopulation Greaterdisparitiesinincomelevels
GeneralEnvironment
DemographicSocioculturalPolitical/LegalTechnologicalEconomicGlobal
SocioculturalSegment
Morewomenintheworkforce Increaseintemporaryworkers Greaterconcernforfitness Greaterconcernforenvironment Postponementoffamilyformation Divorcerate Populationgrowthrate
GeneralEnvironment
DemographicSocioculturalPolitical/LegalTechnologicalEconomicGlobal
Political/LegalSegment
Tortreform Revolution/strict Deregulationofutilityandotherindustries sanctions Taxationatlocal,state,federallevels War/joints. Governmentstability Free/economiczonelaw
GeneralEnvironment
DemographicSocioculturalPolitical/LegalTechnologicalEconomicGlobal
TechnologicalSegment
Geneticengineering EmergenceofInternettechnology Computer-aideddesign/computer-aidedmanufacturingsystems(CAD/CAM)
Pollution/globalwarming Miniaturizationofcomputingtechnologies Wirelesstechnology
GeneralEnvironment
DemographicSocioculturalPolitical/LegalTechnologicalEconomicGlobal
EconomicSegment
Interestrates Inflationrates Unemployment TrendsinGDP Changesinstockmarketvaluations Energysaving/subsidies
GeneralEnvironment
DemographicSocioculturalPolitical/LegalTechnologicalEconomicGlobal
GlobalSegment
Increasingglobaltrade Currencyexchangerates EmergenceoftheIndianandChineseeconomies
Tradeagreementsamongregionalblocs(NAFTA,EU,ASEAN)
CreationofWTO(decreasingtariffs/freetradeinservices)
GeneralEnvironment
DemographicSocioculturalPolitical/LegalTechnologicalEconomicGlobal
TheCompetitiveEnvironment
Sometimescalledthetaskorindustryenvironment Includes
Competitors(existingandpotential) Customers Suppliers
Porter’sfive-forcesmodel
CompetitiveEnvironment
CompetitorsCustomersSuppliers
Porter’sFiveForcesModelofIndustryCompetition
Threat ofnew entrants
Bargaining power of buyers
Bargaining power of suppliers
Threat ofSubstitute products and
services
Adapted from Exhibit 2.2 Porter’s Five Forces Model of Industry Competition
TheThreatofNewEntrants
Profits of established firms in the industry may be eroded by new competitors
High entry barriers lead to low threat of new entries Economies of scale Product differentiation Capital requirements Switching costs Access to distribution channels
TheBargainingPowerofBuyers
Buyersthreatenanindustry Forcedownprices Bargainforhigherqualityormoreservices
Playcompetitorsagainsteachother
TheBargainingPowerofBuyers
Abuyergroupispowerfulwhen Itisconcentratedorpurchaseslargevolumesrelativetosellersales
Theproductsitpurchasesfromtheindustryarestandardorundifferentiated
Thebuyerfacesfewswitchingcosts Theindustry’sproductisunimportanttothequalityofthebuyer’sproductsorservices
TheBargainingPowerofSuppliers
Supplierscanexertpowerby threatening
toraisepricesor reducethequality
of purchased goods and
services
TheBargainingPowerofSuppliers
Asuppliergroupwillbepowerfulwhen
Thesuppliergroupisdominatedbyafewcompanies
Thesuppliergroupisnotobligedtocontendwithsubstituteproductsforsaletotheindustry
Theindustryisnotanimportantcustomerofthesuppliergroup
TheBargainingPowerofSuppliers
Asuppliergroupwillbepowerfulwhen
• The supplier’s product is an important input to the buyer’s business
• The supplier group’s products are differentiated or it has built up switching costs for the buyer
TheThreatofSubstituteProductsandServices
Substituteslimitthepotentialreturnsofanindustry
Ceilingonthepricesthatfirms inthatindustrycanprofitablycharge
Price/performanceratio
TheIntensityofRivalryamongCompetitorsinanIndustry
Jockeyingforposition Pricecompetition Advertisingbattles Productintroductions Increasedcustomerserviceorwarranties
TheIntensityofRivalryamongCompetitorsinanIndustry
Interactingfactorsleadtointenserivalry
Numerousorequallybalanced competitors
Slowindustrygrowth Highfixedorstoragecosts Lackofdifferentiationorswitchingcosts Highexitbarriers
UsingIndustryAnalyses:AFewCaveats
Five-forcesanalysisimplicitlyassumesazero-sumgame Five-forcesanalysisisessentiallyastaticanalysis
Valuenet Suppliersandcustomers(theverticalnet) Substitutesandcomplements(thehorizontalnet)
TheValueNet
Interactions Interactions
Transactions
Transactions
Adapted from Exhibit 2.7 The Value Net
StrategicGroupswithinIndustries
Twounassailableassumptionsinindustryanalysis Notwofirmsaretotallydifferent Notwofirmsareexactlythesame
Strategicgroups Clusteroffirmsthatsharesimilarstrategies
Breadthofproductandgeographicscope Price/quality Degreeofverticalintegration Typeofdistributionsystem
StrategicGroupswithinIndustries
Valueofstrategicgroupsasananalyticaltool Identifybarrierstomobilitythatprotectagroupfromattacksbyothergroups
Identifygroupscompetitiveposition Chartthefuturedirectionoffirms’strategies Thinkingthroughtheimplicationsofeachindustrytrendforthestrategicgroupasawhole
TheWorldAutomobileIndustry:StrategicGroups
Adapted from Exhibit 2.8 The World Automobile Industry: Strategic Groups
McGraw-Hill/IrwinSTRATEGIC MANAGEMENT
Chapter3Chapter3Assessingthe
InternalEnvironmentoftheFirm
Strategic Management: creating competitive
advantages
Gregory G. Dess
Part 1:Part 1: Strategic AnalysisStrategic Analysis
TheValueChain
Adapted from Exhibit 3.1 The Value Chain: Primary and Support Activities
Source: Adapted with permission of The Free Press, a division of Simon & Schuster, Inc., from Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance by
Michael E. Porter.
General administration
Human resource management
Technology development
Procurement
Inbound logistics
OperationsOutbound logistics
Marketing and sales
Service
Value-ChainAnalysis
Sequentialprocessofvalue-creatingactivities
Theamountthatbuyersarewillingtopayforwhatafirmprovidesthem
Valueismeasuredbytotalrevenue
Firmisprofitabletotheextentthevalueitreceivesexceedsthetotalcosts
involvedincreatingitsproductorservice
PrimaryActivities
Associatedwithreceiving,storinganddistributinginputstotheproduct
Locationofdistributionfacilities Materialandinventorycontrolsystems Systemstoreducetimetosend“returns”tosuppliers
Warehouselayoutanddesigns
InboundLogistics
Adapted from Exhibit 3.2 The Value Chain: Some Factors to Consider in Assessing a Firm’s Primary Activities
PrimaryActivities
Associatedwithtransforminginputsintothefinalproductform
Efficientplantoperations Appropriatelevelofautomationinmanufacturing
Qualityproductioncontrolsystems Efficientplantlayoutandworkflowdesign
InboundLogistics
Operations
Adapted from Exhibit 3.2 The Value Chain: Some Factors to Consider in Assessing a Firm’s Primary Activities
PrimaryActivities
Associatedwithcollecting,storing,anddistributingtheproductorservicetobuyers
Effectiveshippingprocesses Efficientfinishedgoodswarehousingprocesses
Shippingofgoodsinlargelotsizes Qualitymaterialhandlingequipment
InboundLogistics
Operations
OutboundLogistics
Adapted from Exhibit 3.2 The Value Chain: Some Factors to Consider in Assessing a Firm’s Primary Activities
PrimaryActivities
Associatedwithpurchasesofproductsandservicesbyendusersandtheinducementsusedtogetthemtomakepurchases
Highlymotivatedandcompetentsalesforce Innovativeapproachestopromotionandadvertising
Selectionofmostappropriatedistributionchannels
Properidentificationofcustomersegmentsandneeds
Effectivepricingstrategies
InboundLogistics
Operations
OutboundLogistics
MarketingandSales
Adapted from Exhibit 3.2 The Value Chain: Some Factors to Consider in Assessing a Firm’s Primary Activities
PrimaryActivities
Associatedwithprovidingservicetoenhanceormaintainthevalueoftheproduct
Effectiveuseofprocedurestosolicitcustomerfeedbackandtoactoninformation
Quickresponsetocustomerneedsandemergencies
Abilitytofurnishreplacementparts Effectivemanagementofpartsandequipmentinventory
Qualityofservicepersonnelandongoingtraining Warrantyandguaranteepolicies
InboundLogistics
Operations
OutboundLogistics
MarketingandSales
Service
Adapted from Exhibit 3.2 The Value Chain: Some Factors to Consider in Assessing a Firm’s Primary Activities
SupportActivities
Typicallysupportstheentirevaluechainandnotindividualactivities
Effectiveplanningsystems Abilityoftopmanagementtoanticipateandactonkeyenvironmentaltrendsandevents
Abilitytoobtainlow-costfundsforcapitalexpendituresandworkingcapital
Excellentrelationshipswithdiversestakeholdergroups
Abilitytocoordinateandintegrateactivitiesacrossthevaluechain
Highlyvisibletoinculcateorganizationalculture,reputation,andvalues
GeneralAdministration
Adapted from Exhibit 3.3 The Value Chain: Some Factors to Consider in Assessing a Firm’s Support Activities
SupportActivities
Activitiesinvolvedintherecruiting,hiring,training,development,andcompensationofalltypesofpersonnel
Effectiverecruiting,development,andretentionmechanismsforemployees
Qualityrelationswithtradeunions Qualityworkenvironmenttomaximizeoverallemployeeperformanceandminimizeabsenteeisn
Rewardandincentiveprogramstomotivateallemployees
GeneralAdministration
HumanResourceManagement
Adapted from Exhibit 3.3 The Value Chain: Some Factors to Consider in Assessing a Firm’s Support Activities
SupportActivities
Relatedtoawiderangeofactivitiesandthoseembodiedinprocessesandequipmentandtheproductitself
EffectiveR&Dactivitiesforprocessandproductinitiatives
PositivecollaborativerelationshipsbetweenR&Dandotherdepartments
State-of-theartfacilitiesandequipment Culturetoenhancecreativityandinnovation Excellentprofessionalqualificationsofpersonnel
Abilitytomeetcriticaldeadlines
GeneralAdministration
HumanResourceManagement
TechnologyDevelopment
Adapted from Exhibit 3.3 The Value Chain: Some Factors to Consider in Assessing a Firm’s Support Activities
SupportActivities
Functionofpurchasinginputsusedinthefirm’svaluechain
Procurementofrawmaterialinputs Developmentofcollaborative“win-win”relationshipswithsuppliers
Effectiveprocedurestopurchaseadvertisingandmediaservices
Analysisandselectionofalternatesourcesofinputstominimizedependenceononesupplier
Abilitytomakeproperleaseversusbuydecisions
GeneralAdministration
HumanResourceManagement
TechnologyDevelopment
Procurement
Adapted from Exhibit 3.3 The Value Chain: Some Factors to Consider in Assessing a Firm’s Support Activities
InterrelationshipsamongValue-ChainActivitieswithinandacrossOrganizations
Importanceofrelationshipsamongvalueactivities
Interrelationshipsamongactivitieswithinthefirm
Relationshipsamongactivitieswithinthefirmandwithotherorganizations
(e.g.,customersandsuppliers)
Resource-BasedViewoftheFirm
Twoperspectives Theinternalanalysisofphenomenawithinacompany Anexternalanalysisoftheindustryanditscompetitiveenvironment
Threekeytypesofresources Tangibleresources Intangibleresources Organizationalcapabilities
TypesofResources
Relativelyeasytoidentify,andincludephysicalandfinancialassetsusedtocreatevalueforcustomers Financialresources
Firm’scashaccounts Firm’scapacitytoraiseequity Firm’sborrowingcapacity
Physicalresources Modernplantandfacilities Favorablemanufacturinglocations State-of-the-artmachineryandequipment
TangibleResources
Adapted from Exhibit 3.4 The Resource-Based View of the Firm: Resources and Capabilities
Technologicalresources Tradesecrets Innovativeproductionprocesses Patents,copyrights,trademarks
Organizationalresources Effectivestrategicplanningprocesses Excellentevaluationandcontrolsystems
TypesofResources
TangibleResources
Adapted from Exhibit 3.4 The Resource-Based View of the Firm: Resources and Capabilities
Relatively easy to identify, and include physical and financial assets used to create value for customers
TypesofResources
Difficultforcompetitors(andthefirmitself)toaccountfororimitate,typicallyembeddedinuniqueroutinesandpracticesthathaveevolvedovertime Human
Experienceandcapabilitiesofemployees Trust Managerialskills Firm-specificpracticesandprocedures
TangibleResources
IntangibleResources
Adapted from Exhibit 3.4 The Resource-Based View of the Firm: Resources and Capabilities
TypesofResources
Innovationandcreativity Technicalandscientificskills Innovationcapacities
Reputation Effectivestrategicplanningprocesses Excellentevaluationandcontrolsystems
TangibleResources
IntangibleResources
Adapted from Exhibit 3.4 The Resource-Based View of the Firm: Resources and Capabilities
Difficult for competitors (and the firm itself) to account for or imitate, typically embedded in unique routines and practices that have evolved over time
TypesofResources
Competenciesorskillsthatafirmemploystotransforminputstooutputs,andcapacitytocombinetangibleandintangibleresourcestoattaindesiredend
Outstandingcustomerservice Excellentproductdevelopmentcapabilities Innovativenessofproductsandservices Abilitytohire,motivate,andretainhumancapital
TangibleResources
IntangibleResources
OrganizationalCapabilities
Adapted from Exhibit 3.4 The Resource-Based View of the Firm: Resources and Capabilities
HowResourcesandCapabilitiesLeadtoAdvantages
Adapted from Exhibit 3.5 Marks & Spencer: How Resources and Capabilities Lead to Advantages
Source: Adapted with permission of Harvard Business Review: Exhibit from “Competing on Resources: Strategy in the 1990’s” by D. J. Collis and C. Montgomery, 73, no. 4 (1995).
FirmResourcesandSustainableCompetitiveAdvantages
Is the resource or capability…
Valuable
Rare
Difficulttoimitate
Difficulttosubstitute
Implications
Adapted from Exhibit 3.6 Four Criteria for Assessing Sustainability of Resources and Capabilities
•Neutralize threats and exploit opportunities
•Not many firms possess
•Physically unique
•Path dependency
•Causal ambiguity
•Social complexity
•No equivalent strategic resources or capabilities
IstheResourceValuable?Organizationalresourcescanbeasourceofcompetitiveadvantageonlywhentheyarevaluable
Enableafirmtoformulateandimplementstrategiesthatimproveitsefficiencyoreffectiveness
IstheResourceRare?Organizationalresourcesalsopossessedbycompetitorsarenotsourcesofcompetitiveadvantage
Commonstrategiesbasedonsimilarresourcesgivenoonefirmanadvantage Competitiveadvantagesaregainedonlyfromuncommonresources,resourcesthatareraretoothercompetitors
CantheResourcebeImitated?Difficultyinimitatingresourcesiskeytovaluecreationbecauseitconstrainscompetition
Profitsgeneratedfrominimitableresourcesaremorelikelytobesustainable Physicaluniqueness Pathdependency Causalambiguity Socialcomplexity
AreSubstitutesReadilyAvailable?
Theremustbenostrategicallyequivalentvaluableresourcesthatarethemselvesnotrareorinimitable
Substitutabilitymaytakeatleasttwoforms Competitormaybeabletosubstituteasimilarresourcethatenablesittodevelopandimplementthesamestrategy
Verydifferentfirmresourcescanbecomestrategicsubstitutes(suchase-businessasasubstituteforphysicalretailfacility)
CriteriaforSustainableCompetitiveAdvantageandStrategicImplications
Valuable Rare Difficult Without Implications toImitate Substance forCompetitiveness
No No No No Competitive disadvantage
Yes No No No Competitive parity
Yes Yes No No Temporary competitive advantage
Yes Yes Yes Yes Sustainable competitive advantage
Isaresourceorcapability…
Exhibit 3.7 Criteria for Sustainable Competitive Advantage and Strategic Implications
Source; Adapted from J. Barney, “Firm Resources a Sustained Competitive Advantage, ‘ Journal of Management 17 (1991), pp. 99-120.
EvaluatingFirmPerformance
Twoapproachesforevaluatingfirmperformance Financialratioanalysis
Balancesheet Incomestatement
Balancedscorecard(stakeholderperspective) Employees Customers Owners
FinancialRatioAnalysis
Fivetypesoffinancialratios Short-termsolvencyorliquidity Long-termsolvencymeasures Assetmanagement(orturnover) Profitability Marketvalue
Meaningfulratioanalysismustinclude Analysisofhowratioschangeovertime Howratiosareinterrelated
FinancialRatioAnalysis:HistoricalComparisons
Exhibit 3.8 Historical Trends: Return on Sales (ROS) for a Hypothetical Company
FinancialRatioAnalysis:ComparisonwithIndustryNorms
Exhibit 3.9 How Financial Ratios Differ across Industries
Source: Dun & Bradstreet, Industry Norms and Key Business Ratios, 1999-2000, Desktop Edition, SIC #0100-8999
Grocery Skilled-NursingFinancialRatio Semiconductors Store Facilities
Quick Ratio (times) 1.5 0.5 1.1
Current ratio (times) 3.2 1.6 1.9
Total liabilities to net worth (%)34.8 114.0 93.0
Collection period (days) 54.8 2.9 40.2
Assets to sales (%) 98.1 21.2 108.7
Return on sales (%) 3.1 0.9 2.0
FinancialRatioAnalysis:ComparisonwithKeyCompetitors
Exhibit 3.10 Comparison of Procter & Gamble’s and Key Competitors’ Drug Revenues and R&D Expenditures
Source: R. Berner, “Procter & Gamble: Just Say No to Drugs,” Business Week, October 9, 2000, p. 128; data courtesy of Lehman Brothers and Procter & Gamble.
Sales* R&DbudgetCompany(ordivision ($billions) ($billions)
P&G Drug Division$ 0.8$ 0.38
Bristol-Myers Squibb20.21.80
Pfizer27.44.00
Merck32.72.10
*Most recently completed fiscal year. Data: Lehman Brothers, Procter & Gamble Co.
TheBalancedScorecard
Providesameaningfulintegrationofmanyissuesthatcomeintoevaluatingafirm’sperformance
Fourkeyperspectives Howdocustomersseeus?(customerperspective) Whatmustweexcelat?(internalperspective) Canwecontinuetoimproveandcreatevalue?(innovationandlearningperspective)
Howdowelooktoshareholders?(financialperspective)
TheBalancedScorecard
Time Quality Performanceandservice Cost
CustomerPerspective
TheBalancedScorecard
Processes Cycletime Quality Employeeskills productivity
Decisions Actions Coordination Resourcesandcapabilities
CustomerPerspective
InternalBusinessPerspective
TheBalancedScorecard
Introductionofnewproductsandservices
Greatervalueforcustomers Increasedoperatingefficiencies
CustomerPerspective
InternalBusinessPerspective
Innovationand LearningPerspective
TheBalancedScorecard
Profitability Growth Shareholdervalue Increasedmarketshare Reducedoperatingexpenses Higherassetturnover
CustomerPerspective
InternalBusinessPerspective
Innovationand LearningPerspective
FinancialPerspective
172
OpportunitiesandThreats
Opportunity
Aconditionintheenvironmentthat,ifexploited,helpsa
companyachievestrategiccompetitiveness.
Threat
Aconditionintheenvironmentthatmayhinderacompany’s
effortstoachievestrategiccompetitiveness.
173
سئوال
بلند همتانبلند همتان هيجان انگيزتر هيجان انگيزترهيچ چيزهيچ چيز
از ساختن آينده نيست... از ساختن آينده نيست...
Recommended