View
871
Download
1
Category
Preview:
DESCRIPTION
Studiedag 15/06/2012: (R?)evolutie van het lokaal financieel beheer
Citation preview
Click to edit Master title style
FROM INSIGHTTO REALIZATION
Click to edit Master title style
1
Studiedag TriFinance - VLO
15/06/2012
www.vdab.be0800 30 700www.vdab.be0800.30.700
Beleids- en begrotingscyclus: een terugblik en de toekomst
Patrick DevliesFinancieel directeur VDAB
www.vdab.be0800 30 700
VDAB
www.vdab.be0800.30.700
1° Voorstelling VDAB
2° Ontwikkeling financieel management bij VDAB
3° Beheersovereenkomsten
4° Van ABC naar ABM en prestatiebegroting
5° Versterking management en rol Financiën
www.vdab.be0800 30 700
Missie VDAB
Als publieke dienstverlener willen we voor werkzoekenden, werknemers
en werkgevers sturend en uitvoerend
werken aan een transparante en dynamische arbeidsmarkt in Vlaanderen in samenwerking met partners en
dit op een maatschappelijk verantwoorde wijze.
www.vdab.be0800.30.700
www.vdab.be0800 30 700
Sociale en economische opdracht
Sociale opdracht
Economische opdracht
Trajectwerking voor WZ
Universele dienst-verlening voor WG
Competentiecentra
• vacature acquisitie• verspreiding• matching en toeleiding• info
Loopbaanadvies
www.vdab.be0800.30.700
MULTICHANNELS: contact + 0800 30 700 + www.vdab.be
www.vdab.be0800 30 700
Structuur VDAB
www.vdab.be0800.30.700
Vlaamse Regering
Min. Van Werk en Sociale Economie
VDAB
Raad van Bestuur
Gedelegeerd bestuurder
Directiecomité
Directeurs Arbeidsmarktregie
Strategische adviesraad
EU-richtsnoeren
SERV/RESOC
Beleidsraad
Kern-departement
Directeurs Competentiecentra
www.vdab.be0800 30 700
Begroting
www.vdab.be0800 30 700
Begroting
www.vdab.be0800 30 700
Begroting
www.vdab.be0800 30 700
VDAB
www.vdab.be0800.30.700
1° Voorstelling VDAB
2° Ontwikkeling financieel management bij VDAB
3° Beheersovereenkomsten
4° Van ABC naar ABM en prestatiebegroting
5° Versterking management en rol Financiën
www.vdab.be0800 30 700
• evolutie van het financieel management bij VDAB
klantgestuurde organisatie beheersovereenkomst met doelstellingen en
resultaatsmetingen economische en analytische boekhouding ERP: software voor volledige
bedrijfsprocessen: aankopen, verkopen, beheer activa, voorraad, projectbeheer, uitbestedingscontracten…
Ontwikkeling
www.vdab.be0800 30 700
• beheersovereenkomsten sinds jaren 90
strategische en operationele organisatiedoelstellingen
talrijke parameters effecten en dienstverleningen resultaatsmetingen (vb uitstroom naar werk) en
tevredenheidsmetingen (vb tevredenheid van werkgevers of cursisten)
jaaractieplannen niet geïntegreerd met budget
Ontwikkeling
www.vdab.be0800 30 700
• analytische boekhouding
toewijzing van alle kosten aan de externe dienstverlening
verdeling van alle indirecte kosten volgens diverse sleutels: vte, oppervlakte, pc’s…
verdeling van alle kosten van ondersteunende activiteiten (ict, facility, financiën, HR…)
kostprijsboekhouding tijdsintensief, weinig flexibel, beperkte rapportering, geen simulaties, geen managementinstrument
Ontwikkeling
www.vdab.be0800 30 700
algemeen totaal kosten opbrengsten
algemeen totaal kosten en opbrengsten
basisdienstverlening 37.342.552 -680.248 36.662.304
werkwinkels 14.054.079 -1.944.479 12.109.600
gratis vacaturebemiddeling 21.124.022 -1.944.908 19.179.114
totaal minimaal gegarandeerde dienstverlening 72.520.653 -4.569.635 67.951.018
trajectbepaling en screening 39.872.131 -369.551 39.502.580
sollicitatietraining 7.467.094 -101.758 7.365.336
beroepsspecifieke opleiding 127.774.352 -12.565.167 115.209.185
persoonsgerichte vorming 17.513.447 -655.566 16.857.881
opleiding en begeleiding op de werkvloer 24.107.098 -294.280 23.812.818
trajectbegeleiding 38.640.323 -283.227 38.357.095
trajectwerking 2 tot 7 255.374.444 -14.269.550 241.104.894
productontwikkeling 6.055.186 -994.728 5.060.458
niet-traject gerelateerd 167.044.926 -66.782.533 100.262.393
subsidies 0 -445.220.869 -445.220.869
resultaat 500.995.209 -531.837.316 -30.842.106
Kosten per dienst
www.vdab.be0800 30 700
van kostprijsboekhouding naar managementinstrument, opstap naar ABM
relatie middelen – activiteiten (processen) – dienstverlening – effecten: transparant maken en causale verbanden zoeken (geen eenvoudige één-één relaties)
solide basis voor integratie strategische en operationele beleid met financiën en budgetten
Activity based costing
www.vdab.be0800 30 700
ONDERSTEUNENDE ACTIVITEITEN
ResourcegroepenGeneral
ledger
16
PRIMAIRE ACTIVITEITEN
MIDDELEN ACTIVITEITEN DIENSTVERLENING
PRODUCTEN
DIENSTEN
KOSTOBJECTEN
KLANTEN
AFDELINGEN
dimensies:
TIJD
Schema ABC
www.vdab.be0800 30 700
time driven activity based costingvan resources naar activiteiten: tijd is de cost driver
– Bepaling capaciteit uitgedrukt in tijd per afdeling– Bepaling kost per eenheid tijd– Bepaling benodigde tijd per activiteit– Kost activiteit = tijd x kost per tijdseenheid
eenvoudiger en flexibelanalyse van capaciteit en benchmarking belangrijker dan exacte kostprijs
Activity based costing
www.vdab.be0800 30 700
Genera
l le
dger
Model
Administratief uitvoeren
Onderzoeken aanvraag
Beheren van de
dienstverleningBieden van
taalbegeleiding
Opstarten IBO
Uitvoeren sociaal
secretariaat IBO
Rekruteren
Opvolgen en beheren van uitbestedinge
n
Opvolgen IBO
Resourcegroep AMB regio
X
Resourcegroep Finance
Resourcegroep HR
Sociale Prestaties
Directe kosten ICT toepassing
Uitvoeren van betalingen
Verwerken inkomende
facturen
Uitvoeren personeelsadmin.
Resources Activiteiten Resourcegroe
p AMB regio X
Resourcegroep Finance
Resourcegroep AMB
centraal
Kostobjecten
Submodel
Sociale Prestaties
Directe kosten ICT toepassing
IBOResources
Uitvoeren van
betalingen
Conceptueel schema costflow
www.vdab.be0800 30 700
VDAB
www.vdab.be0800.30.700
1° Voorstelling VDAB
2° Ontwikkeling financieel management bij VDAB
3° Beheersovereenkomsten
4° Van ABC naar ABM en prestatiebegroting
5° Versterking management en rol Financiën
www.vdab.be0800 30 700
Vlaamse Gemeenschap
Vlaamse Regering
Vlaams Parlement
departement WSE
VDAB
politieke beleidsopties
visie
missie
strategie
ViA – Pact 2020Regeerakkoord
Beleidsnota WerkBeleidsbrieven Werk
WerkgelegenheidsplanVONK
www.vdab.be0800 30 700
politieke beleidsopties
visie
missie
strategie
ViA – Pact 2020Regeerakkoord
Beleidsnota WerkBeleidsbrieven Werk
WerkgelegenheidsplanVONK
beheersovereenkomst
2011 – 2015
www.vdab.be0800 30 700
Engagementen van de VDAB
hoe zal er uitvoering gegeven worden aan de opdrachten die de Vlaamse Regering ons geeft ?
+welke prestaties zullen er geleverd worden met het oog op
de realisatie van de beleidsdoelstellingen?
Engagementen van de Vlaamse Regering
welke middelen zullen er toegekend worden voor de uitvoering van het beleid en voor de werking van de VDAB?
www.vdab.be0800 30 700
nieuwe beheersovereenkomst 2011-15
•‘lean and mean’ beheersovereenkomst, niet complex en resultaatgericht•voldoende flexibiliteit toelaten, van vaste streefwaarden naar jaarlijks aanpasbare doelstellingen•van inspanningsmeting en ‘inspanningsvergoeding’ naar effecten en ‘resultaatsfinanciering’•transparante en samenhangende strategische en operationele doelstellingen•van doelstellingsparameters naar beleidsdoelstellingen•resultaatmetingen en evaluatierapporten•zowel operationele als beleidsrapportering
www.vdab.be0800 30 700
1) Alle werkzoekende en andere niet-actieve burgers op de arbeidsmarkt maximaal op maat activeren, met het oog op een duurzame inschakeling op de arbeidsmarkt.
2) Loopbaandienstverlening voorzien voor werkende burgers.
3) Een sluitende aanpak voor alle werkgevers verzekeren.
4) Een toekomstgericht aanbod voor het erkennen en ontwikkelen van competenties organiseren.
5) Partnerschappen uitbreiden.
www.vdab.be0800 30 700
strategische organisatiedoelstellingen
operationele organisatiedoelstellingen
geconcretiseerd a.h.v. indicatoren
(‘doelstellingsparameters’)
met een te bereiken norm (streefwaarden/objectieven)
beheersovereenkomst2011 – 2015
jaarlijks ondernemingsplanjaar X+1
geconcretiseerd in de vorm van - processen
- activiteiten
- projecten (strategisch en operationeel)
actualiseren + aanvullen operationele
organisatiedoelstellingen
geconcretiseerd a.h.v. volumes, prestatieniveaus,
mijlpalen
geactualiseerde/ambitieuze/aanvullende normen
(streefwaarden/objectieven)
www.vdab.be0800 30 700
1) Als strategische organisatiedoelstelling met betrekking tot de interne werking wordt de prestatiebegroting vooropgesteld, dwz een beheersingsmodel om de behoeften aan middelen transparant te begroten in functie van de prestaties.
2) Dit veronderstelt • definities van dienstverleningen en processen met
overeenkomstige kwalitatieve en meetbare gegevens• een aangepast model van kostprijsberekeningen (activity
based costing)• een aangepaste wijze van sturen van de organisatie (activity
based management).
www.vdab.be0800 30 700
VDAB
www.vdab.be0800.30.700
1° Voorstelling VDAB
2° Ontwikkeling financieel management bij VDAB
3° Beheersovereenkomsten
4° Van ABC naar ABM en prestatiebegroting
5° Versterking management en rol Financiën
www.vdab.be0800 30 700
bij de start van ABC
geen gemeenschappelijke definities ivm dienstverleningen, processen, organisatiestructuur, …
geen procesgestuurde organisatie, te weinig “eigenaarschap”
geen gestructureerd corporate beheer van data, geen unieke waarheid
te weinig samenhang tussen beleid, productie, processen en middelen/budgetten/kostprijsboekhouding
gemeenschappelijk referentiekader VDAB opbouwen
Doel: gemeenschappelijk referentiekaderABC
www.vdab.be0800 30 700
Waarombehoefte/opdracht
Voor Wieklant/partij
Watproducten/diensten Hoe processen/activiteiten
Wieverantwoordelijke/uitvoerder
Waarlocatie
Wanneertijd
Waarmeemiddelen
In Welk Kaderfinanciering/uitbesteding/beleidsplan
Componenten businessmodel
www.vdab.be0800 30 700
WERK
Aanbieden JobsArbeidsbemiddelingTrajectbegeleiding
INZETBAAR-HEID
CompetentieversterkingLoopbaanbegeleiding
GEVALIDEERDE INFO
Bewijs
KENNIS VAN DE ARBEIDSMARKT
Arbeidsmarkttransparantie
INZETBAARPERSONEEL
Melding VacaturesPreselectie kandidatenCompetentieversterking
SPECIFIEKEONDERSTEUNING
Herstructurerings-begeleidingFinanciële tegemoetkomingen
INDIVIDU WERKGEVER ARBEIDSMARKT-ACTOR
OVERHEIDKENNISINSTELLING
GEVALIDEERDE INFO
Bewijs Gegevensoverdracht
ARBEIDSMARKT-WERKING
Faciliteren arbeidsmarktwerking
Partijen, behoeften, producten
www.vdab.be0800 30 700
PRODUCT-DIENSTENcatalogus
ABC-model (vereenvoudigd)
KlantBehoefte
Dienst
Kostobject
Product
ActiviteitenMiddelen
Van product-diensten naar ABC
www.vdab.be0800 30 700
Activiteiten Directe werkingskosten
Sociale prestaties
Uitbestedingen derden
Totaal
Beheer Arbeidsmarktaanbod 23.414.004 23.414.004 -479.172 22.934.831
Bemiddelen voor WZ 21.507.641 319.992 23.889.917 45.717.550 -469.961 45.247.589
Opmaak van een plan 14.074.857 3.885.115 17.959.971 -338.721 17.621.250
Opvolgen van een plan 18.377.177 3.161.263 21.538.439 -471.473 21.066.966
Oriëntering 9.342.206 730.596 549.257 7.491.634 18.113.693 -207.236 17.906.457
Opleiding in centra 109.193.885 25.649.821 14.506.655 42.190.022 191.540.384 -9.942.239 181.598.145
Webleren 2.207.503 2.207.503 -37.352 2.170.150
Werkplekleren 13.140.884 607.866 44.829.877 1.097.160 59.675.788 -45.819.448 13.856.340
Afname competentieassesments 2.680.911 605 54.200 2.735.716 -56.957 2.678.759
Beheer arbeidsmarktvraag 17.070.632 216.569 17.287.201 -2.019.881 15.267.320
Preselectie van kandidaten 12.289.835 1.009.785 515.036 13.814.656 -404.528 13.410.129
Organisatie tewerkstellingscel 964.864 964.864 -20.091 944.774
Uitbetaling Tegemoetkomingen 2.654.995 1.042.213 102.675.058 230.999 106.603.265 -3.853.499 102.749.766
Informatie van de arbeidsmarkt 26.349.046 55.817 26.404.864 -463.552 25.941.312
Erkenningen en labeling 295.726 295.726 -6.712 289.014
Gegevensoverdracht 7.218.780 7.218.780 -142.646 7.076.134
Terbeschikkingstelling van standaarden 3.084.390 1.933.040 5.017.430 -1.307.955 3.709.474
Atypische samenwerkingsprocessen 10.779.594 5.226.742 900.593 3.649.141 20.556.070 -196.279 20.359.791
Projecten 12.714.337 12.714.337 -161.786 12.552.551
Totaal kosten en eigen opbrengsten 307.361.268 36.472.450 163.782.036 86.164.486 593.780.240 -66.399.488 527.380.752
Subsidies en uitz opbrengsten -535.247.746 -535.247.746
Eindtotaal 307.361.268 36.472.450 163.782.036 86.164.486 593.780.240 -601.647.234 -7.866.994
SALDOKOSTEN
OPBRENGSTENDIENSTVERLENING
Rekeningen 2011 per dienst
www.vdab.be0800 30 700
Volumegegevens per dienst
financieringscriteria inspanningscriteria
arbeidsmarktaanbod n beroepsbevolking n actieve dossiers
bemiddelen voor wz n werkzoekenden n actieve bemiddeling
opvolgen van plan n werkzoekenden n lopende trajecten
(begeleiding)
opleiding n niet opgeleide wz n opleidingsuren
arbeidsmarktvraag n vacatures n vacatures VDAB service
tegemoetkomingen n doelgroep n goedgekeurde dossiers
www.vdab.be0800 30 700
Inschattentotaalkost
kostobjecten
Inschatten totaalvolumes
activiteiten / directe kosten
Inschatten prestaties en middelen per product / dienst (prestatiebegroting)
Vertalen acties naar business model Definiëren acties in termen van behoeftes, partijen, producten, diensten, activiteiten
PDC
BeheersovereenkomstDoelstellingen - Output (streefcijfers)
Bepalen acties
Inschatten output acties in volumes PDC
Omgevingsanalyse
ABC
Inschatten algemene evolutie kostprijzen
(externe en interne factoren)
Inschatten algemene evolutie volumes
(externe en interne volumes)
Vertalen naar ESR-begroting
Inschatten vereiste middelen
voor realisatie acties
Specifiëren naarinterne
werkbegroting
BEHEERSCYCLUS BEGROTINGSCYCLUS
Relatie beheerscyclus en begrotingscyclus
www.vdab.be0800 30 700
Kostobjecten
Activiteiten
Middelen
Welke activiteiten worden verricht met de middelen?
Voor welke “kostobjecten” worden de activiteiten uitgevoerd?
ABC BUDGETTEREN
Welk volume aan activiteiten is nodig om bepaald volume kostobjecten te realiseren?Dit volume aan kostobjecten is gebaseerd op het ondernemings-plan, in uitvoering van de VDAB-beheersovereenkomst en het beleid.
Welke middelen zijn (bijkomend) nodig om het vereiste volume aan activiteiten uit te voeren?
Van kostprijs berekenen naar budgetteren
www.vdab.be0800 30 700
• versterking intern management provincialisering
• sterkere structuur• samenwerking bemiddeling,
competentieversterking, ondersteunende diensten
• responsabilisering
andere verhouding Brussel – regio• ‘Brussel Anders’
Van ABC over ABM naar prestatiebegroting
www.vdab.be0800 30 700
Masterdatamanagement
bedrijfsdefinities Enterprise datawarehouse
gestructureerd beheer van bedrijfsinformatie• uitwisseling van informatie tussen applicaties• geïntegreerde rapportering
– productie– financieel
Van ABC over ABM naar prestatiebegroting
www.vdab.be0800 30 700
VAN BEHEER NAAR BUSINESS
FINANCIËLE CYCLUSBoekhouding Begroting
MIDDELEN(kosten)
-Kostenplaatsen-Kostensoorten-Kostengroepen
PRODUCT-DIENSTEN-MATRIX
Wie heeft behoeftes ingevuld door VDAB
KERNPROCESSENActiviteiten: WAT-wie-hoe
RAPPORTERING – STUURBORDING(datawarehouse)
Toewijsbare kosten
Bepalen volumes
MASTERDATA/BUSINESS-CONCEPTEN
Van Beheer naar Business
www.vdab.be0800 30 700
koppeling JOP – financiële cyclus– ondernemingsplan als insteek voor de begrotingsopmaak– structurering JOP volgens productdienstenmatrix met
volumegegevens
koppeling JOP – personeelsplanning– samenvattende kloofanalyse beschikbare versus vereiste
personeelscapaciteit– expliciteren interne verschuivingen in de personeelsinzet
koppeling JOP – bedrijfsarchitectuur
www.vdab.be0800 30 700
VDAB
www.vdab.be0800.30.700
1° Voorstelling VDAB
2° Ontwikkeling financieel management bij VDAB
3° Beheersovereenkomsten
4° Van ABC naar ABM en prestatiebegroting
5° Versterking management en rol Financiën
explain
Organisatie
Boekhouding
Pro-actiefRe-actief
influencing
watchdogexecutionAankopenBoekhouding
RapporteringCommentaar
Beleidspartner Beslissingen
Actief beheerControle
Technische expertise
Kwalitatieve uitvoering
Interne performantie
Individuele behandeling
Procesverbetering
Delen van expertise
Kwaliteitsverbetering
Audit
Analyse
Performantiemeting
Kennis van risico’s
Communicatie
Verbetering
Verandering
Keuze in middelen
explain
Organisatie
Boekhouding
Pro-actiefRe-actief
influencing
watchdogexecutionAankopenBoekhouding
RapporteringCommentaar
Beleidspartner Beslissingen
Actief beheerControle
Technische expertise
Kwalitatieve uitvoering
Interne performantie
Individuele behandeling
Procesverbetering
Delen van expertise
Kwaliteitsverbetering
Audit
Analyse
Performantiemeting
Kennis van risico’s
Communicatie
Verbetering
Verandering
Keuze in middelen
www.vdab.be0800 30 700
• Hervorming financiële afdeling
nieuwe rollen nieuwe competenties matrix-structuur
horizontale teams per provincie verticale teams per specialisatie
operaties, managementondersteuning coaching, teamwerking, zelfredzaamheid
medewerkers HR-beleid cruciaal voor change !!!
Van ABC over ABM naar prestatiebegroting
www.vdab.be0800 30 700
financieel management kaderen in bredere aanpak op niveau organisatie (versterking management, klant- en prestatiegericht, indicatoren voor het “wat” maar ook het “hoe”)
ondersteuning door bedrijfsdefinities en gestructureerd gegevensbeheer
nieuwe rol voor afdeling financiën: integraal onderdeel en partner in het strategisch en operationeel management
“Financiën met beide voeten in de organisatie”
CONCLUSIE
Prof. Dr. Alex Vanderstraeten
Welke tendensen tekenen zich af op het vlak van HRM,
PERFORMANTIEMANAGEMENT en effect op de FINANCËLE EN NIET
FINANCËLE RESULTATEN van een organisatie?
En hoe kunnen we dit meer managen?
Vrijdag 15 juni 2012
BRUSSEL TRIFIANCE
Prof. Dr. Alex Vanderstraeten
Universiteit Gent/Hogeschool Gent
Prof. Dr. Alex Vanderstraeten
BELANGRIJKE HEDENDAAGSE ONTWIKKELINGEN IN OVERHEDEN(1)
• De aanwezigheid van een HRM-strategie (plannen) en strategisch HRM (strategisch handelen)
• De ontwikkeling naar een performantiecultuur in plaats van een klassieke controle organisatie.
• Nadruk op individueel performantiemanagement gerelateerd aan organisatie performantie indicatoren
• De grote doorbraak van competentiemanagement. Nadruk op ontwikkelingsdoelen
• Gelijkschakeling van verloningsystemen (meer convergentie als gevolg van loonkost en aantrekking, verloning als totaal pakket, marktconform) met privé sector
Prof. Dr. Alex Vanderstraeten
BELANGRIJKE HEDENDAAGSE ONTWIKKELINGEN IN OVERHEDEN(2)
• e-HRM en HRMIS
• Implementatie van planning-, opvolgings- en evaluatie- meetsystemen (accountability) voor medewerkers en teams
• Integreren van accounting en HRM. Kosten en opbrengsten logica invoeren in HRM, ROI benaderingen HRM
47
Prof. Dr. Alex Vanderstraeten
HOE AANPAKKEN ?
• Strategisch HRM invoeren
• Performantiecultuur ontwikkelen
• Accountability verhogen
• Talent/Competentiemanagement
• Competentiegericht werven en selecteren, employer branding
• ICT oplossingen creëren en implementeren voor HRM
48
Prof. Dr. Alex Vanderstraeten
MOGELIJKE OPLOSSINGEN1
STRATEGISCH DENKEN EN HANDELEN
49
Prof. Dr. Alex Vanderstraeten
DE AANWEZIGHEID VAN EEN HRM-STRATEGIE
(PLANNEN) EN STRATEGISCH HRM
(STRATEGISCH HANDELEN)
Prof. Dr. Alex Vanderstraeten
BELANG VAN STRATEGISCH HRM
• Onderzoek bevestigt dat het hebben van een strategische visie leidt tot het succes van een organisatie
• Wat zijn de drivers / mechanismen om de strategie te realiseren blijft onduidelijk (strategische mapping) maar is juist de uitdaging !!
• Leiderschap lijkt ook belangrijke factor in succes van organisaties
• Verschillende managementsystemen zijn noodzakelijk om drivers aan te sturen
• In arbeidsintensieve en professionele organisaties zijn HRM drivers de belangrijkste drivers
Prof. Dr. Alex Vanderstraeten
HRM: ZOEKEN NAAR CAUSALE MODELLEN
52
Prof. Dr. Alex Vanderstraeten
STRATEGISCH HRM FUNCTIE
• Werving en Selectie• Training en competentieontwikkeling• Verloning• HR-Planning= HIGH PEFORMANCE WORK SYSTEMS
Leiderschap
Organisatiestructuur
Engagement van de leiding
ORGANISATIESTRATEGIE EN PERFORMANTIE • Tevreden burgers• Groei• Succesvolle fusies• Performante overheid• Klantgerichtheid• Innovatie•Stakeholders tevredenheid
+
+
+
+
GOEDE FINANCIËLE RESULTATEN
(KT<)
Prof. Dr. Alex Vanderstraeten
54
DEMONSTRATED IMPROVEMENT
DEMONSTRATED IMPROVEMENT
ACTIONSACTIONS
HR STRATEGIES
HR STRATEGIES
Contribute to valueContribute to value
Manage TalentManage Talent
Develop Management and KMInformation Systems
Develop Management and KMInformation Systems
VALUEVALUE
Createstrategic skills
Createstrategic skills
Create developmentpaths
Create developmentpaths
Providecustomised and
llow-cost services
Providecustomised and
llow-cost services
Improveservice levels
Improveservice levels
Maximise thehuman capital
Maximise thehuman capital Minimise
HR costs
MinimiseHR costs
Create aperformance-oriented
culture
Create aperformance-oriented
culture
Assess and monitor
Key People
Assess and monitor
Key People
Create aPerformance Management
system
Create aPerformance Management
system
Develop alternativedelivery services
(ERM)
Develop alternativedelivery services
(ERM)
Provide quick and detailedinformation
Provide quick and detailedinformation
ImproveTechnical and
Managerial skills
ImproveTechnical and
Managerial skills
Review theCorporate-Linerelationship
Review theCorporate-Linerelationship
ImproveHR Management
Effectiveness
ImproveHR Management
Effectiveness
Provide Mgrswith all Key KPI’s
Provide Mgrswith all Key KPI’s
Localising The HR value trail
Prof. Dr. Alex Vanderstraeten
Prof. Vanderstraeten Alex. HG&UG
55
Prof. Dr. Alex Vanderstraeten
WANT, UIT ONDERZOEK BLIJKT DAT SHRM LOONT ...(1)
• Onderzoek in strategisch HRM toont overtuigend aan dat strategische HRM instrumenten leiden tot betere organisatieresultaten (Huselid, 1995; Youndt et al.,1996; Delery and Doty, 1996; Huselid, 2003; Sels, 2008; Becker, 2008).
• HRM, …. werkt !
Prof. Dr. Alex Vanderstraeten
STRATEGISCHE INTEGRATIE ALS BELANGRIJKE DRIVER
Common belief in both the business and the academic world that the human resources of an organization can be a source of competitive advantage, provided that the policies for managing people are integrated with strategic business planning and organizational culture (e.g. Delbridge and Lowe, 1997; Khatri, 2000; Poole and Jenkins,1996; Decramer,ea, 2012).
Prof. Dr. Alex Vanderstraeten
BELANG VAN LEIDERSCHAP EN STRATEGISCH DENKEN
• Belang van leiderschap in nastreven van een missie.
• In 8 op 10 organisaties komt leiderschap als belangrijke factor naar voren in bereiken van organisatiestrategieën
• Veel publieke overheden beschouwen leiderschap als een belangrijke bezorgdheid (management development)
• Belang van HRM beleid, systemen en praktijken
Prof. Dr. Alex Vanderstraeten
MAAR OOK …
• 80 % van de organisaties hebben mission statements maar doen er verder niet veel mee (Desmidt, 2008)
• 60% van de HRManagers zitten in directiecomité, maar … 40 % niet
• Weinig organisaties werken met geïntegreerde HR scorecards (4 %)
59
Prof. Dr. Alex Vanderstraeten
BELANG HRM AFDELING
Bron: Randstad, Rapport, 201060
Prof. Dr. Alex Vanderstraeten
MOGELIJKE OPLOSSINGEN2
AANTREKKEN VAN NIEUWE COMPETENTE
MEDEWERKERS
61
Prof. Dr. Alex Vanderstraeten
Prof. Dr. Alex Vanderstraeten
AANTREKKEN
• Beantwoord de vraag: Wat drijft een sollicitant naar een organisatie?
• Employer branding
63
Prof. Dr. Alex Vanderstraeten
Prof. Dr. Alex Vanderstraeten
65Bron: Manpower Werktrends Europa, Manpower Belgium, 2005
Prof. Dr. Alex Vanderstraeten
66
Prof. Dr. Alex Vanderstraeten
67
Prof. Dr. Alex Vanderstraeten
MOGELIJKE OPLOSSINGEN3
BEHOUD VAN MEDEWERKERS: KEEP
THEM MOTIVATED !
68
Prof. Dr. Alex Vanderstraeten
HRM: KEY NOTIES OVER MOTIVATIE
• Centrale vraag: How to motivate people?
• Is geld een motivator?
• En wat met psychologische terreur, controle, pesten op werk, groeien in en op het werk, innovatie, betrokkenheid,…?
• Verloning, empowerment, doelen, participatie en feedback als ‘the big five’
69
Prof. Dr. Alex Vanderstraeten
70
Prof. Dr. Alex Vanderstraeten
DE DISCUSSIE OVER VARIABELE VERLONING (1)
• Twee kampen: performance related pay als een aansporing en motivatie versus performance related pay als ‘killing motivation’
• Korte en lange termijn invloed van geld
• Er bestaan veel verschillende soorten van verloning en hun effecten op motivatie (vast salaris, variabel, collectieve en individuele systemen enz…)
Prof. Dr. Alex Vanderstraeten
DE DISCUSSIE OVER VARIABELE VERLONING (2)
• Gelukkig bestaan er andere motivatiemechanismen (zie big five)
• Er is ook verschil tussen intrinsieke en extrinsieke motivatie (Maslow, Herzberg, Parsons, etc…)
• Verloning is altijd verbonden met aspecten van rechtvaardigheid, dus, staat niet op zichzelf
Prof. Dr. Alex Vanderstraeten Academiejaar 2011-2012
DISTRIBUTIEVE RECHTVAARDIGHEID
- Equity theorie (Adams, 1965): input-output ratio
- Medewerkers vergelijken elkaar constant rond ingebrachte input en verkregen voordelen (output)
- Als de ratio als onrechtvaardig wordt beoordeeld, neemt de medewerker acties zoals minder hard werken, loons-verhoging, of zelfs de organisatie verlaten
73
Prof. Dr. Alex Vanderstraeten Academiejaar 2011-2012
74
Prof. Dr. Alex Vanderstraeten Academiejaar 2011-2012
DE VEELZIJDIGHEID VAN MOTIVATIE
• Verloning is en blijft een discussie, vooral als we kijken naar de effecten voor de medewerker, intrinsieke motivatie, team en de organisatie
• Participatie werkt
• Empoweren: ingreep op de (macht) structuur van de organisatie
• Belangrijkste motivator: doelen stellen, het gevoel geven aan medewerkers dat ze iets bereiken 75
Prof. Dr. Alex Vanderstraeten Academiejaar 2011-2012
CONCLUSIES
76
Prof. Dr. Alex Vanderstraeten
HRM AGENDA: EEN COMPLEX VERHAAL (1)
• Waarden en sociaal gedreven HRM: rechtvaardigheid, objectiviteit, sfeer, betrokkenheid als belangrijke intermediairs voor performantie
• ICT gedreven HRM (e-HRM, intranet, outsourcing/insourcing)
• Leiderschap en leidinggeven
• Accountability (meten is weten, maar wat gaan we juist meten?)
77
Prof. Dr. Alex Vanderstraeten
HRM AGENDA: EEN COMPLEX VERHAAL (2)
• Zoek naar integratie van HRM systemen en praktijken
• Zet niet in op 1 praktijk waarvan wordt verondersteld dat deze werkt
• Employer branding wordt belangrijk verhaal om medewerkers aan te trekken en te behouden
• Financiën en HRM groeien naar elkaar toe, noodzaak van bewijzen van performantie 78
79Prof. Dr. Alex Vanderstraeten
79
Click to edit Master title style
FROM INSIGHTTO REALIZATION
Click to edit Master title style
VLO studiedagervaringen en lessons learned
Serge VigoureuxDirector Competence Center Controlling & Reporting
Click to edit Master title style
FROM INSIGHTTO REALIZATION
Click to edit Master title style
FROM INSIGHTTO REALIZATION
• Situering• De informatie piramide en methodologiën
die inzicht verschaffen in data (de concepten)
• Types rapportering en architectuur (de systemen)
• Business Intelligence (BI)- (de organisatie)• Conclusies
Agenda
81VLO
Click to edit Master title style
FROM INSIGHTTO REALIZATION
Click to edit Master title style
VLO 82
Situatieschets
Wat zijn de uitdagingen in het financiële departement ?
Click to edit Master title style
FROM INSIGHTTO REALIZATION
Click to edit Master title style
FROM INSIGHTTO REALIZATION
VLO
Uitdagingen beleids- en beheerscyclus
Van input naar outputsturing
• Uitgangspunt is beleid en gewenste resultaten• Integratie van beleids- en beheerscylcus• Financiële vertaling , bepalen financiële ruimte
Implementatie beleids- en beheerscyclus
• Nieuw registratiesysteem & nieuwe boekhoudprincipes• Rapporteringsdimensies• Optimalisering informatiebehoefte
Efficiënte (financiële) organisatie
• Optimalisatie financiële processen en procedures• Relatie tot andere diensten & OCMW/gemeente• Responsabilisering administratie - budgethouderschap
Evaluatie en monitoring
• Financieel evenwicht op korte en lange termijn• Bepalen van KPI’s• Beheersrapportering
Bewustwording en sensibilisering organisatie
• Coaching• Interne communicatie en vorming• veranderingstraject
Noodzaak tot verdere professionalisering van planning en financieel beheer
Doelstellinggerichte organisatie
Click to edit Master title style
FROM INSIGHTTO REALIZATION
Click to edit Master title style
FROM INSIGHTTO REALIZATION
Evolutie in de financiële functie
84VLO
Click to edit Master title style
FROM INSIGHTTO REALIZATION
Click to edit Master title style
FROM INSIGHTTO REALIZATION
Rapportering in levenscyclus van een organisatie
85VLO
Tijd
Toeg
evoe
gde
waa
rde
Click to edit Master title style
FROM INSIGHTTO REALIZATION
Click to edit Master title style
FROM INSIGHTTO REALIZATION
• “Te veel inefficiëntie”• Grote risico’s in het financieel departement
door een gebrek aan geïntegreerde systemen • Nutteloze informatie want achterhaalde data• Wat met ongestructureerde data ?• Slechte data kwaliteit leidt tot verkeerde
beslissingen• Data integriteit leidt tot reconciliatie
oefeningen en discussies
Een aantal quotes…
86VLO
Click to edit Master title style
FROM INSIGHTTO REALIZATION
Click to edit Master title style
FROM INSIGHTTO REALIZATION
• Daling operationale taken – Leveranciers- en klantenboekhouding– Algemene boekhouding– Facturatie
• Meer acties met toegevoegde waarde– Management rapportering– Working capital management– Business ondersteuning– Risico management– Beheer belastingen– Interne controle
Verwachte evolutie 3-5 jaar
87VLO
Click to edit Master title style
FROM INSIGHTTO REALIZATION
Click to edit Master title style
FROM INSIGHTTO REALIZATION
Slechts 13% (*) van de CFO’s beschouwt zich als efficiënt in zijn/haar rol omdat :
– ‘Onze grootste uitdaging bestaat uit de verbeterde integratie van kritische business informatie tussen business, productie en technische departementen’
– Voorkeur voor feiten en cijfers in plaats van ‘fingerspitzengefühl’
– Moeilijkheden om de groei te ondersteunen met feiten, die ons toestaan opportuniteiten te detecteren, plannen, voorspellen en meten
– ‘Er stilstand is in de financiële functie’
Waarom zijn financieel verantwoordelijken niet tevreden ?
88VLO(*) IBM, the agile CFO
Click to edit Master title style
FROM INSIGHTTO REALIZATION
Click to edit Master title style
VLO 89
De informatiepiramideEn hoe inzicht verkrijgen in
data ?
Click to edit Master title style
FROM INSIGHTTO REALIZATION
Click to edit Master title style
FROM INSIGHTTO REALIZATION
De informatiepiramide
90
Corporate PerformanceManagement
Business IntelligenceBudgeting & Forecasting
Costing
Geïntegreerd systeem
Master Data
Mensen
Pro
cess
en
Systemen
VLO
Click to edit Master title style
FROM INSIGHTTO REALIZATION
Click to edit Master title style
FROM INSIGHTTO REALIZATION
• Activity Based Costing (ABC) • Activity Based Budgeting (ABB) • Performance management
Enkele methodologieën tot meer inzicht
91VLO
Click to edit Master title style
FROM INSIGHTTO REALIZATION
Click to edit Master title style
FROM INSIGHTTO REALIZATION
VLO
Uitdagingen beleids- en beheerscyclus
Van input naar outputsturing
• Uitgangspunt is beleid en gewenste resultaten• Integratie van beleids- en beheerscylcus• Financiële vertaling , bepalen financiële ruimte
Implementatie beleids- en beheerscyclus
• Nieuw registratiesysteem & nieuwe boekhoudprincipes• Rapporteringsdimensies• Optimalisering informatiebehoefte
Efficiënte (financiële) organisatie
• Optimalisatie financiële processen en procedures• Relatie tot andere diensten & OCMW/gemeente• Responsabilisering administratie - budgethouderschap
Evaluatie en monitoring
• Financieel evenwicht op korte en lange termijn• Bepalen van KPI’s• Beheersrapportering
Bewustwording en sensibilisering organisatie
• Coaching• Interne communicatie en vorming• veranderingstraject
Noodzaak tot verdere professionalisering van planning en financieel beheer
Doelstellinggerichte organisatie
Click to edit Master title style
FROM INSIGHTTO REALIZATION
Click to edit Master title style
FROM INSIGHTTO REALIZATION
• Methodiek : toewijzing van kosten gebaseerd op activiteiten die worden ‘geconsumeerd’ in plaats van de ‘klassieke’ versleuteling/allocatie van kosten
• ABC laat ons toe rentabiliteit te analyseren vanuit verschillende gezichtspunten
• Kosten worden enkel gealloceerd aan die kostobjecten die activiteiten ‘consumeren’
• Rapportering en opvolging van drijvers wordt belangrijker (finance moet business verstaan)
Activity Based Costing
93VLO
Click to edit Master title style
FROM INSIGHTTO REALIZATION
Click to edit Master title styleClick to edit Master title style
VLO
volgens KS WZ 1 WZ 2 totaal WZC site 1 site 2 serviceflats dienstencentrum intramurale ouderenzorg
omzetRIZIV x x ∑ x x ∑ x ∑aanrekeningen x x ∑ x x ∑ x ∑- directe kostenmaaltijden x x ∑ x x ∑ x ∑verpleging x x ∑ x x ∑ ∑medische zorgen x x ∑ x x ∑ x ∑onderhoudsploeg x x ∑ x x ∑ x ∑ontspanning x x ∑ x x ∑ x ∑cafetaria x x ∑ x x ∑ x ∑= contributie instelling - - ∑ - - ∑ - ∑- indirecte kostenaankoop incontinentie x x ∑aankoop medisch materiaal x x x ∑= resultaat per groep instellingen ∑ ∑ ∑overige kosten x= resultaat groep -
Contributie per instelling
Click to edit Master title style
FROM INSIGHTTO REALIZATION
Click to edit Master title styleClick to edit Master title style
VLO
volgens dienstverlening WZ 1 WZ 2 totaal WZC site 1 site 2 serviceflats dienstencentrum intramurale ouderenzorg
omzetRIZIV x x ∑ x x ∑ ∑aanrekeningen x x ∑ x x ∑ x ∑kosten volgens activiteitverblijf en opvang x x ∑ x x ∑ ∑maaltijden x x ∑ x x ∑ ∑medische zorgen x x ∑ x x ∑ ∑niet medische zorgen x x ∑ x x ∑ ∑animatie x x ∑ x x ∑ x ∑wijkvervoer ∑ ∑ x ∑cafetaria x x ∑ x x ∑ x ∑= resultaat instelling - - - - - - - -overige activiteitskosten op groep instellingen x x x ∑= resultaat per groep instellingen ∑ ∑ ∑discretionaire activiteiten x= resultaat groep -
Contributie volgens activiteiten
Click to edit Master title style
FROM INSIGHTTO REALIZATION
Click to edit Master title styleClick to edit Master title style
VLO
volgens afdeling WZ 1 WZ 2 totaal WZC site 1 site 2 serviceflats dienstencentrum intramurale ouderenzorg
omzetRIZIV x x ∑ x x ∑ ∑aanrekeningen x x ∑ x x ∑ x ∑kosten volgens afdelingverblijf en opvang x x ∑ x x ∑ ∑keuken x x ∑ x x ∑ ∑apotheek x x ∑ x x ∑ ∑kine x x ∑ x x ∑ ∑geriatrie x x ∑ x x ∑ x ∑= bedrijfsresultaat - - - - - - - -ondersteunende diensten x x x ∑= resultaat groep -
Contributie per afdeling
Click to edit Master title style
FROM INSIGHTTO REALIZATION
Click to edit Master title style
FROM INSIGHTTO REALIZATION
VLO
Uitdagingen beleids- en beheerscyclus
Van input naar outputsturing
• Uitgangspunt is beleid en gewenste resultaten• Integratie van beleids- en beheerscylcus• Financiële vertaling , bepalen financiële ruimte
Implementatie beleids- en beheerscyclus
• Nieuw registratiesysteem & nieuwe boekhoudprincipes• Rapporteringsdimensies• Optimalisering informatiebehoefte
Efficiënte (financiële) organisatie
• Optimalisatie financiële processen en procedures• Relatie tot andere diensten & OCMW/gemeente• Responsabilisering administratie - budgethouderschap
Evaluatie en monitoring
• Financieel evenwicht op korte en lange termijn• Bepalen van KPI’s• Beheersrapportering
Bewustwording en sensibilisering organisatie
• Coaching• Interne communicatie en vorming• veranderingstraject
Noodzaak tot verdere professionalisering van planning en financieel beheer
Doelstellinggerichte organisatie
Click to edit Master title style
FROM INSIGHTTO REALIZATION
Click to edit Master title style
FROM INSIGHTTO REALIZATION
• budgettering op basis van aantallen waaruit de gebudgetteerde kosten kunnen afgeleid worden.
• Is budgetoefening die start vanuit de operationele basis en bijgevolg betrokkenheid van operationeel management verhoogt in het budgetteringsproces
Activity Based Budgeting (ABB)
98VLO
Click to edit Master title style
FROM INSIGHTTO REALIZATION
Click to edit Master title style
FROM INSIGHTTO REALIZATION
Ontevredenheid in budgettering
99VLO
Click to edit Master title style
FROM INSIGHTTO REALIZATION
Click to edit Master title style
FROM INSIGHTTO REALIZATION
• Relatieve doelstellingen voor continue verbetering voorop stellen
• Beloning voor de gezamenlijke successen
• Continue planning
• Controle op KPI’s en op trendevolutie (wijziging in de omgevingsfactoren)
• Mensen beschikbaar maken daar waar ze nodig zijn
Beyond budgeting
100VLO
Click to edit Master title style
FROM INSIGHTTO REALIZATION
Click to edit Master title style
FROM INSIGHTTO REALIZATION
VLO
Uitdagingen beleids- en beheerscyclus
Van input naar outputsturing
• Uitgangspunt is beleid en gewenste resultaten• Integratie van beleids- en beheerscylcus• Financiële vertaling , bepalen financiële ruimte
Implementatie beleids- en beheerscyclus
• Nieuw registratiesysteem & nieuwe boekhoudprincipes• Rapporteringsdimensies• Optimalisering informatiebehoefte
Efficiënte (financiële) organisatie
• Optimalisatie financiële processen en procedures• Relatie tot andere diensten & OCMW/gemeente• Responsabilisering administratie - budgethouderschap
Evaluatie en monitoring
• Financieel evenwicht op korte en lange termijn• Bepalen van KPI’s• Beheersrapportering
Bewustwording en sensibilisering organisatie
• Coaching• Interne communicatie en vorming• veranderingstraject
Noodzaak tot verdere professionalisering van planning en financieel beheer
Doelstellinggerichte organisatie
Click to edit Master title style
FROM INSIGHTTO REALIZATION
Click to edit Master title style
FROM INSIGHTTO REALIZATION
• En wat met de niet-financiële indicatoren ?
• En hoe volgen we onze strategie op ?
‘from strategy to action’
Performance management
102VLO
Click to edit Master title style
FROM INSIGHTTO REALIZATION
Click to edit Master title style
FROM INSIGHTTO REALIZATION
Strategie en performantie gekoppeld
103VLO
Click to edit Master title style
FROM INSIGHTTO REALIZATION
Click to edit Master title style
FROM INSIGHTTO REALIZATION
Uw performantie in een oogopslag
104VLO
Click to edit Master title style
FROM INSIGHTTO REALIZATION
Click to edit Master title style
FROM INSIGHTTO REALIZATION
Voorbeeld : dashboard
105VLO
Click to edit Master title style
FROM INSIGHTTO REALIZATION
Click to edit Master title style
FROM INSIGHTTO REALIZATION
Informatie maturiteitsmodel
106VLO
Niveau 4Niveau 3Niveau 2
Gecentra-liseerde toegang tot gegevens en inhoud
Niveau 1
DATA INFORMATIE
Data verfijnen, analyseren & sorteren om informatie te genereren
Intelligente rapportering opzetten om enkel relevante informatie aan te leveren – i.e. kennis
KENNIS ACTIE
Intelligentie inbouwen die tot actie aanzet en die uitzonderingen rapporteert
We verdrinken in data, maar hebben honger naar kennis !
Click to edit Master title style
FROM INSIGHTTO REALIZATION
Click to edit Master title style
VLO 107
Business Intelligence
en systemen
Click to edit Master title style
FROM INSIGHTTO REALIZATION
Click to edit Master title style
FROM INSIGHTTO REALIZATION
VLO
Uitdagingen beleids- en beheerscyclus
Van input naar outputsturing
• Uitgangspunt is beleid en gewenste resultaten• Integratie van beleids- en beheerscylcus• Financiële vertaling , bepalen financiële ruimte
Implementatie beleids- en beheerscyclus
• Nieuw registratiesysteem & nieuwe boekhoudprincipes• Rapporteringsdimensies• Optimalisering informatiebehoefte
Efficiënte (financiële) organisatie
• Optimalisatie financiële processen en procedures• Relatie tot andere diensten & OCMW/gemeente• Responsabilisering administratie - budgethouderschap
Evaluatie en monitoring
• Financieel evenwicht op korte en lange termijn• Bepalen van KPI’s• Beheersrapportering
Bewustwording en sensibilisering organisatie
• Coaching• Interne communicatie en vorming• veranderingstraject
Noodzaak tot verdere professionalisering van planning en financieel beheer
Doelstellinggerichte organisatie
Click to edit Master title style
FROM INSIGHTTO REALIZATION
Click to edit Master title style
FROM INSIGHTTO REALIZATION
Detailstructuur van een rapporteringsmodel
109VLO
Click to edit Master title style
FROM INSIGHTTO REALIZATION
Click to edit Master title style
FROM INSIGHTTO REALIZATION
• Wat is BI ?– Een ‘rapporteringsplatform’– ‘Het systeem dat ervoor zorgt dat alle
beleidsverantwoordelijken in een organisatie de noodzakelijke informatie wordt verschaft om hun beleidsbeslissingen te onderbouwen in uitvoering van de strategie’
• Waarom BI ?– BI moet intelligente beslissingen toelaten
• Hoe organiseren ?– bij voorkeur spreken we hierbij over één
geïntegreerd systeem– ‘extra-comptabele’, ad hoc-systemen kunnen
echter reeds waardevolle info bevatten
Business Intelligence
110VLO
Click to edit Master title style
FROM INSIGHTTO REALIZATION
Click to edit Master title style
FROM INSIGHTTO REALIZATION
Alle managers moeten 10% van hun tijd besteden aan het analyseren van Business Intelligence informatie, omdat …– Business omgeving is te complex om beslissingen
te centraliseren aan de top. – De betrokkenheid van alle managers is cruciaal
omdat de output enkel gemaximaliseerd kan worden als iedereen er verantwoordelijk voor is.
– Dus “als iedereen zich bewust is van zijn impact op de resultaten, zal men beter presteren” (*),
(*) the multidimensional manager, R. Connelly, Mc Neill, R. Mosimann
Voor wie is BI bestemd ?
111VLO
Click to edit Master title style
FROM INSIGHTTO REALIZATION
Click to edit Master title styleClick to edit Master title style
VLO
Het BI-project
Bepalen rapporterings-
behoefte
Definitie data-bronnen
Datamodel DW ontwikkelen
Opzet ETLImplementatie BI
tool
Project management
Het BI project
Click to edit Master title style
FROM INSIGHTTO REALIZATION
Click to edit Master title style
FROM INSIGHTTO REALIZATION
• Volgens Gartner is de oprichting van een BICC essentieel om succes te kunnen hebben bij de uitrol van een BI strategie
• Een BICC is een cross-functioneel team in een organisatie dat ervoor zorgt dat Business Intelligence (BI) optimaal wordt gebruikt
• Het bestaat uit business mensen en IT-experten die elkaar vinden via hun analytische ingesteldheid en denkwijze
• Ze zorgen voor een gestroomlijnde uitrol van alle BI-initiatieven en treden ook op in een ondersteunende rol naar alle business gebruikers
• De centralisatie van deze activiteiten in een BICC zorgt ervoor dat alle initiatieven in BI kunnen gealigneerd worden en dat er ‘best practises’ onstaan
• Via een formele (met eigen verantwoordelijke aan wie wordt gerapporteerd) of informele organisatie (waarbij de medewerkers aan hun functionale verantwoordelijke blijven rapporteren)
Business Intelligence Competence Center (BICC)
113VLO
Click to edit Master title style
FROM INSIGHTTO REALIZATION
Click to edit Master title style
FROM INSIGHTTO REALIZATION
• BI programma uitvoeren in lijn met strategie• Data kwaliteit : niet eenmalig, maar permanent bewaken
van de datakwaliteit via invoering en opvolging processen• Ondersteuning geven aan de business gebruikers• Opleveren BI tools en rapporten• Data integratie over verschillende IT platformen• Ondersteuning en op peil houden van ‘advanced analytics’-
capaciteiten• Training • Management van de contractuele relaties met leveranciers
Functies binnen een BICC
114VLO
Click to edit Master title style
FROM INSIGHTTO REALIZATION
Click to edit Master title style
VLO 115
Tot slot
Click to edit Master title style
FROM INSIGHTTO REALIZATION
Click to edit Master title style
FROM INSIGHTTO REALIZATION
VLO
Uitdagingen beleids- en beheerscyclus
Van input naar outputsturing
• Uitgangspunt is beleid en gewenste resultaten• Integratie van beleids- en beheerscylcus• Financiële vertaling , bepalen financiële ruimte
Implementatie beleids- en beheerscyclus
• Nieuw registratiesysteem & nieuwe boekhoudprincipes• Rapporteringsdimensies• Optimalisering informatiebehoefte
Efficiënte (financiële) organisatie
• Optimalisatie financiële processen en procedures• Relatie tot andere diensten & OCMW/gemeente• Responsabilisering administratie - budgethouderschap
Evaluatie en monitoring
• Financieel evenwicht op korte en lange termijn• Bepalen van KPI’s• Beheersrapportering
Bewustwording en sensibilisering organisatie
• Coaching• Interne communicatie en vorming• veranderingstraject
Noodzaak tot verdere professionalisering van planning en financieel beheer
Doelstellinggerichte organisatie
Click to edit Master title style
FROM INSIGHTTO REALIZATION
Click to edit Master title style
FROM INSIGHTTO REALIZATION
Hoe een upgrading traject inplannen?
117VLO
dagen
weken
maanden
STRATEGIE
Click to edit Master title style
FROM INSIGHTTO REALIZATION
Click to edit Master title style
FROM INSIGHTTO REALIZATION
• De financiële afdeling heeft een enorme opportuniteit om voetafdruk in de organisatie te verhogen
• Het leggen van de relatie naar de business is hierbij cruciaal. De financiële afdeling moet hierbij als een business partner/interne service provider optreden en ook IT-affiniteit vertonen
• De theoretische concepten en methodologiën zijn bekend. De software-oplossingen zijn beschikbaar.
• Maar ....
Lessons Learned (1)
118VLO
Click to edit Master title style
FROM INSIGHTTO REALIZATION
Click to edit Master title style
FROM INSIGHTTO REALIZATION
• Software is een tool, geen oplossing. Laat u hierin niet opjagen door de vendors !
• 95% van de slaagkans van een project is in handen van de organisatie die de software implementeert, niet van de software verkoper.
• Sleutelfactoren zijn :– Goede voorbereiding van de vereisten
verklaart 70% van de mislukkingen
– Engagement van topmanagement– En bereidheid tot verandering
Lessons Learned (2)
119VLO
Click to edit Master title style
FROM INSIGHTTO REALIZATION
Click to edit Master title style
FROM INSIGHTTO REALIZATION
Kost van slecht change management
120VLO
Click to edit Master title style
FROM INSIGHTTO REALIZATION
Click to edit Master title style
121
Studiedag TriFinance - VLO
15/06/2012
Recommended